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【原创】关于质量管理的一些感想

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发表于 2019-4-9 19:06:07 | 显示全部楼层 |阅读模式

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    从负责来料检验到六西格玛黑带、MBB,到咨询顾问,已经有22个年头了,如同新司机慢慢变成老司机,有了更多的自信,同时也有了更多的顾虑和敬畏。借此机会谈一下对质量管理工作的一点体会。

    成功的企业,尽管行业不同、经营模式不同、专业技术不同,但是有一条宗旨是相同的,即满足客户的需求。人类作为个体或者团体,有着千差万别的需求,有些需求是亘古不变的,如衣食住行;有的需求是随着时代的发展而产生并逐渐变化的,如通讯、融资、企业管理。能够挖掘、引领、创造需求的,是伟大的企业;持续满足客户需求的,是成功的企业;那些无视客户需求、固步自封的,注定会被淘汰。因此,分析客户的需求,是企业成功的第一步。近些年崛起的苹果、阿里巴巴、腾讯,传统行业中的大众、丰田、麦当劳,无一不是分析客户需求的高手。

    那么,什么是成功的第二步呢?企业成功的第二步,是设计出能够满足客户需求的产品和服务。这有一个前提条件,即硬件软件和技术的支持,使得满足客户需求的产品和服务成为可能。例如,20年前是不可能产生电商和智能手机的,因为技术不支持。是不是有了技术和硬件软件的条件,就可以设计出满足客户需求的产品和服务了呢?答案是否定的。设计出好的产品和服务,需要遵循科学的方法论和流程。众多的专家和企业在这个领域投入了大量的资源,开发出各具特色的方法论,例如六西格玛设计(design for six sigma)。
有了好的产品和服务,企业肯定能够成功吗?很遗憾,即使仅从质量管理领域来看,这只是成功的一小部分。欠缺的是什么呢?答案是:企业需要保证产品和服务能够持续地满足客户的需求。为此,企业需要做3项工作:
1.        控制你的流程,使流程的输入变量(人、机、料、法、环、测)始终处于稳定的状态;
2.        了解客户需求的变化,不断更新产品和服务;
3.        当流程的输入变量和客户的需求产生变化时,有能力解决这些问题或抓住这些机遇
   
    实际上,所有质量管理体系都是为了实现以上目的而对企业提出的要求。
   
    以上这些工作都需要由企业的员工来完成。这就必然涉及到人力资源管理问题。个人认为,人力资源管理要达成的目的,就是使员工有能力、有动力、有信仰。员工在处理各方利益的时候,把客户的利益放在首位,然后是公司的利益、部门的利益,最后才是个人的利益。能够让员工如此行事的管理者,才是真正的企业家和经理人。
   
    说了这么多宏观的,下面讲一些亲身经历。

    2003年,作为六西格玛黑带,做一个改进项目。项目的任务是降低一款支重轮的机加工周期时间从15分钟到10分钟以下。通过一系列的测量、分析之后,使用蒙特卡洛模拟的办法,预测如果将精加工的余量从1.2mm降到0.45mm,就可以把加工时间降到8分钟,同时保证废品率维持在以往的千分之三。当然这个缺陷是可以100%检验出来的,不会流到下一道工序。顺便说一下,一个废品的损失约800元。做完这个分析之后,恰好有一个出差任务。出差前安排好了验证实验,按照余量0.45mm加工1000个毛坯,加工速度降低到8分钟,并统计废品数量。出差第二天,负责机加工的主管打来电话,说有一批3000个毛坯要加工,为了提高加工速度,建议将余量直接减小到0.35mm。实际上,我已经通过数据模拟预测了废品率会达到不能接受的1%。但是这位机加工主管凭借自己的经验,执意坚持加工余量0.35mm。由于我的分析也仅仅是基于数据模拟,因此我同意了他的意见。几天后精加工的结果出来了,产生了29个废品,废品率非常接近预计的1%。之后我们把余量改为0.45mm,观察了一个月的数据,废品率稳定在千分之三。通过这一次的事件,使我更加坚定了靠数据说话的信念,经验是宝贵的,但是经验主义是不可取的。

    再讲一个关于提高过程能力的案例。2006年公司在湖北襄樊市组织六西格玛培训,参加培训的人员是来自下属各公司的学员。培训结束后,在乘车去武汉天河机场的路上,一位学员特意坐在我的旁边,为了和我聊聊他的项目。项目任务是提高某产品喷丸工序的弧高值的过程能力。他说,这个弧高值的Cpk多年以来一直低于0.8,尝试了很多方法,没有得到好的效果。这次培训刚刚讲了实验设计,他希望通过实验找到改进的方案,但是由于第一次接触实验设计,不知道如何设计这个实验。我听到他这么一说,马上来了兴致。哪个老师不最喜欢好学的学员呢?了解了过程的输入变量之后,我给他讲解了实验设计的思路和注意事项。几天之后我们共同确定了实验设计方案,一周之后他非常高兴地把实验数据和分析结果发给我看,他说现在已经掌握了改进的方法。一个月之后他打电话告诉我,Cpk已经达到1.2了,获得了公司领导的表扬。我也为他高兴,同时心中充满了感激之情。我要感谢那些发明了这些改进方法的前人,正是他们的努力,使我们能够更快捷地实现改进。我们没有任何理由让这些宝贵的知识束之高阁。

    再来讲一个过程控制的例子。2008年我离开了原公司,和一个朋友成立了一家咨询公司,致力于帮助企业导入六西格玛和精益生产、提高产品质量、提高效率、降低成本。2011年帮助一家位于河南的著名汽车零部件公司导入六西格玛管理。其中有两个项目比较典型。

    一个项目是提高一条生产线的产能。其中涉及到缩短机加工周期时间。一般对这种问题,必须考虑对产品质量和机床负荷的影响,因此需要采用实验设计的方法,在保证产品质量和机床负荷不变的前提下缩短加工时间。但是项目组长觉得实验设计方法太复杂,认为可以直接提高机床进给。为了给他一个教训,我允许他按照自己的想法做实验。实验结果表明加工面的粗糙度恶化了,机床负荷也达到了80%。后来通过六西格玛课程中讲到的实验设计方法,实现了改进,并没有导致任何负面影响。这位项目组长从此热衷于六西格玛方法,作为车间主任成为了六西格玛的倡导者。

    另一个项目是降低某个产品铸造缺陷率。在铸造车间观察了2个小时之后,我发现铁水的温度处于失控状态。询问了车间主任-这个项目的组长-之后,他说以前对铁水的温度是有监控的,当铁水温度过低时会报警,操作工必须停止操作,将铁水重新加热。但是由于经常报警,操作工把传感器拆除了。在我的坚持下,恢复了报警功能,从此缺陷率降低到可接受的水平;并建立了分层审核的机制,保证铁水温度一直受控。表面上看这种问题不应该成为六西格玛项目,但是这个项目代表了很典型的一类问题。由于计件工资制,导致员工不愿意为了保证质量而损失自己的收入;管理者对下属缺乏制约的手段、对导致质量问题的原因不清楚;公司缺乏分层审核的机制导致问题被隐藏。因此解决此类问题要从根本上出发,才能一劳永逸。

    总结以上几个案例,为了保证长期满足客户需求,需要关注以下几点:
1.        使员工有分析、解决问题的能力;
2.        保证过程受控;
3.        流程设计要人性化,不能违背人的利益;
4.        承认人会犯错,用防错装置和机制防止错误发生;
5.        公司高层带领质量管理

    这些年帮助了一些企业,培训了不少学员,与其中很多人成为了要好的朋友。但是觉得一个人的精力和时间是有限的,因此我用了将近半年时间,将六西格玛培训课程录制成视频资料,希望能够帮助到更多的企业和个人,为质量管理工作尽一份力。

评分

3

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升级  13.8%

发表于 2019-4-9 22:13:48 | 显示全部楼层
沈老师  一位世界级公司成长起来的第一批中国区六西格玛黑带大师  在业内应该是祖师级的前辈
难能可贵的是这样一个重量级的大师为人低调、谦和,浑身充满着对质量事业的青春热血和家国情怀  让我们这些晚辈肃然起敬
为自己专程动车与沈老师相约在济南东站畅谈两小时感到幸运   那是一段美妙的记忆
发表于 2019-4-10 11:25:22 | 显示全部楼层
非常好的案例,非常好的总结。

升级  31.9%

发表于 2019-4-10 13:16:53 | 显示全部楼层
感谢楼主分享!!!

升级  41.2%

发表于 7 天前 | 显示全部楼层


感谢沈老师的分享!!!

升级  24.67%

发表于 5 天前 | 显示全部楼层
录制的视频在哪里可以看,谢谢老师。

升级  13.8%

发表于 4 天前 | 显示全部楼层
a433180 发表于 2019-4-15 16:57
录制的视频在哪里可以看,谢谢老师。

我们正在积极筹备沈老师的课程上线,你可以关注微信公众号:质量视野。沈老师的课程会在这个公众号上线。

升级  24.67%

发表于 4 天前 | 显示全部楼层
马松松 发表于 2019-4-16 00:00
我们正在积极筹备沈老师的课程上线,你可以关注微信公众号:质量视野。沈老师的课程会在这个公众号上线。 ...

好的已关注,谢谢

升级  73.33%

发表于 前天 11:07 | 显示全部楼层
谢谢,非常棒
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