请你分享“当老板的感觉”

Q168

张伟俊为知名领导力专家，目前主要为民企董事长和外企总经理提供“一对一贴身服务”，是中国以“总裁教练”为专职的“第一人”。
老板只有愿意分享自己“当老板的感觉”，才能让高管们急自己之所急，想自己之所想。

在上一篇专栏文章中我们谈到，企业家要想让手下的高管们分担责任、分担风险，他必须愿意与高管们分享财富、分享权力。因为，“你不分享，他不分担”。由于篇幅关系，我们还没有来得及指出，随着社会大环境的变化，高管们的需求也开始变得“贪婪”起来，他们现在已经不满足于老板仅仅与其分享财富和分享权力，实际上，他们还要求老板分享其“当老板的感觉”。
    让我从一个具体事例说起吧。我有一位企业家朋友，他在与高管们分享财富和分享权力方面做得还是比较到位的。然而，我在他的高管会议上观察到的团队氛围却让我纳闷：这些人为什么都沉默寡言、惜字如金，即使偶尔多说了几句，也显得小心谨慎，甚至有点战战兢兢？直到有一次老板向我“请教”如何“处置”他的财务经理时，我才恍然大悟。据老板自己陈述，在一次高管会议上，营销副总在汇报工作结束时，顺便向公司的财务部门提了一个与营销有关的要求。那天公司的CFO生病请假，财务经理代为出席，实际上他只要会后转告即可，完全不用在会上表态，可是这位刚来公司不久的“海归”却当场把CMO的要求给挡回去了。看到CMO有点下不了台，老板跑出来圆场：“会后商量商量，再想想办法。”可没有想到的是，这位财务经理竟然固执己见，振振有词地从公司现金流和合理避税两个角度再次驳回了CMO的要求。老板这下火了，当场把该财务经理狠狠地批了一通，并责令他回去写检讨。让老板始料不及的是，两天后自己收到的，不是检讨书，而是辞职信。

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“该财务经理提到的公司现金流安排及避税事宜，您熟悉吗？”读完那封辞职信后，我问老板。“我不懂。”他的回答简单明了。“那您为什么发号施令？”“我没有发号施令，只是建议他们会后商议。”“按照分工，这事儿归您管吗？”“CFO那天病假了呀。”“那财务经理错在什么地方？”“他太不给人面子了。”呵呵，这下我知道往哪儿“下手”了：“他来公司之后一直在CFO手下工作，从来没有机会直接向您汇报。他那天在高管会议上高谈阔论，有没有可能是利用这个难得的机会，向您和高管们展示他的工作态度和能力？”老板若有所思。“按照您的说法，他先是不给CMO面子，然后又不给您面子。实际上，他只不过是在上司面前坚持了自己的看法而已，而您却当众斥责他，勒令他写检查，您给他面子了吗？”“但是，”老板开始辩解：“我毕竟是老板！数落他两句，就是口气过了点，也不是什么大不了的事情吧？这‘海归’的心理承受能力这么差，我是不想用他了！”“您仔细读他的信了吗？”我问。“我一看‘辞职信’三个字，就把它扔一边去了。”这下，我全明白了：原来在这家公司里，老板尽管与高管们在一定程度上分享了财富、分享了权力，然而，他那“当老板的感觉”却一点儿也没有与高管们分享。何谓“当老板的感觉”？说得好听点，可以说是“自尊感”、“主人感”，而说得直白一点、通俗一点，就是在自己的“袖珍王国”里当“土皇帝”的感觉，就是惟我独尊、惟我独大、我行我素乃至肆意妄为的感觉，就是在某种程度上“众人皆跪我独站”的感觉。套用一个当下的网络时髦词语，就是“任性”。而要是手下的高管们也开始变得有点任性，跪久了想站起来换换姿势，或者说想与老板分享一些“当老板的感觉”，老板就会感觉浑身不爽甚至感觉受到威胁，进而有意无意地对那些“造反者”实行“镇压”。
    对于相当一部分的创业企业家而言，这种“当老板的感觉”是在不知不觉中慢慢形成的。当它成了公司文化的一部分，成了“集体无意识”的一部分时，大家就对此习以为常，几乎感觉不到其存在了。此时，可能引起变化的唯一希望便来自于外部。比如这位企业家，他就是在受到“海归经理”的刺激，并与我这个“海归教练”长谈两小时之后，才开始意识到自己身上的“老板感”的。

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一年之后，该企业家“亲临”其新近并购的海外企业，他那“当老板的感觉”再次受到了挑战。作为特邀“陪同”，我记得到达欧洲那个机场的时间是当地的星期天傍晚。看到来接机的只有翻译兼司机一人，老板有些困惑：“总经理和其他高管呢？”接机者回答说：“今天是休息日呀，他们都在家休息呢。”老板不悦，脸拉长了。我理解，在国内，老板每到一个地方，当地的分公司总经理和多位高管都是到机场迎送的。第二天早上的第一项内容，是参观厂房和办公楼。一圈看下来，老板还算满意。突然，“我的办公室在哪儿？”老板发问。“考虑到您不会常来，我们没有为您安排办公室。要是您临时有办公需要，我们可以把小会议室腾出来给您用。”老外总经理回答说。老板的脸又拉长了。这我也理解，老板在中国各地有好几家分公司，每家分公司的楼里，都有董事长办公室。尽管他一年最多去两三次，但那老板办公室，一定是所有办公室中最有气派的。现在，在这家他占有99%股份的海外分公司里，他老板居然没有办公室！老板的脸上有点挂不住了。第二天早上我们同车到达公司时，老板一下发现公司正面的大墙上，给安上了一个写有公司的中英文大名和标识的、醒目的大铜牌。“昨天早上我来时，怎么没有看到这个？”老板问。“哦，是昨天下午您在开会时给安装上去的。”总经理轻描淡写地回答。“当时为什么不叫我？”老板的口气明显不对了。“为什么要叫您？”老外总经理一脸无辜。这我自然理解，在国内，各地每成立一家分公司，一定会把老板请过去，搞一个像模像样的“挂牌仪式”。老板在当地政要、明星的陪同下隆重剪彩，多有感觉！现在我老板在里面开会，你老外居然在外面就这样无声无息地把公司的牌子给挂上去了！“这公司谁是老板？！”我们的企业家朋友终于忍不住了。不过还算幸运，他当时板着脸发问的对象是我，而不是那位老外总经理。要不然，我猜他写辞职信的速度，比上述的那位海归经理会更快。长话短说，我与他又一次“促膝谈心”两小时之后，老板终于意识到了欧洲经理的“逻辑”与中国老板的“感觉”之间的鸿沟。而且，“Do in Rome as the Romans do”（意即入乡随俗），需要转变的，是他这位中国老板，而非其欧洲经理。

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让我们把话题再拉回到国内。有研究者认为，中国当前小企业众多、大企业偏少的原因，与中国人“宁当鸡头，不做凤尾”的习惯有关。不少人在一家企业里做了若干年“凤尾”之后，就义无反顾地离职去做“鸡头”了。我的不少企业家朋友对此现象长吁短叹，对离去的“凤尾”怨声载道。怎么办呢？好像没招？文章写到这儿，空姐正好送来一份4月30日的《南方周末》，经济版的大标题很吸引眼球：“大公司‘裂变’—世界那么大，为什么不让员工去创业”。文章告诉我们，华为是最早尝试内部创业的，收获的是众所周知的反面教材。盛大在这方面做了全面系统的努力，结果几乎全军覆没。现在，联想、万科、美的等公司又都步入了这一行列，成败难料，拭目以待。实际上，要我说，可以有比“裂变”、“创业”保险得多的解决问题的方法：在一家企业只能拥有一个“凤头”的情况下，通过培育企业的“鸡头文化”，让那些不甘心只当“凤尾”的人留下来，以“鸡头”的心态为企业服务。
    让众多的能人在一个“凤头”的领导下都有“鸡头感”，谈何容易！然而，榜样，还是有的！去腾讯或阿里巴巴跑一趟吧！问问那些直接向马化腾或马云报告的高管们，这么些年来，为什么他们始终选择与他们的“凤头”在一起？他们感觉自己一直在做“凤尾”呢，还是“鸡头”？相信马化腾和马云“与众鸡头共舞”的胸怀和艺术会让我们大开眼界或无地自容。说到马云，或许我们还记得去年9月阿里在美国上市的情景：敲钟的，不是马云，而是阿里的8位客户和伙伴。我的一位客户曾经告诉我说，敲钟，“那是我一生中最有感觉的时刻”。而马云，把那一刻献给了公司的客户。马云对此令全球惊异的行为的解释是：“我们努力了十五年，不是为了让我们自己站在台上，而是为了让他们站在那里。”
“感觉”这个词，与“财富”和“权力”相比，听上去有点虚、有点玄，说不清、道不明。但是“感觉”的作用，有时甚至能够超越“财富”和“权力”。高管们一旦从老板那里分享到了“当老板的感觉”，能回馈给企业的价值是巨大的。反之，老板要是只与高管分钱、分权，而不愿意分享自己“当老板的感觉”，那么在今天的移动互联网、国际一体化等社会大背景下，要想让已经多少获得了“财务自由”、不需要再“为五斗米折腰”的高管们急老板之所急、想老板之所想，那无疑是水中捞月、竹篮打水。