聪明的领导管理有方

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gaowenhua

发表于 2020-4-11 12:25:55 | 显示全部楼层 |阅读模式

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聪明的领导，都用这4种方式管理员工

下属从不抱怨，看似和平友爱、风平浪静的部门就是好部门吗？名牌大学毕业生就一定会成为优秀员工吗？当提拔的人表现没有达到期望的良好水平时，我们该怎么办呢？当时为什么会看错人呢？这仅是一次误判吗？

01

不理解不等于不放飞

上司若总是优先管理，就容易倾向于压制部下的抱怨和不满情绪。

部下不抱怨，别人就会以为这是一个和平友爱、风平浪静的部门，作为管理者的上司，自然会声名鹊起。

可是，我们应当让部下说出他们的心声，让他们心动引领行动，因为一味地压制必定会招致不满。

心存不满还会让员工对自己的能力产生错误定位——“领导就是不了解我的实力，如果让我来干的话，肯定比这个结果好得多”。

自负是人类进步的阻碍，是最坏的心理疾病。如果不能谦虚，保持“自己还远远不行”的心态，就不可能成长和进步。

对于敢说“请让我去做”的部下，上司应该对他们说“没问题，去做吧”，让他们放心去飞。

对于经验尚浅的新人来说，不可能一开始就顺风顺水，漂亮地完成工作，一定会出现或大或小的失败。

这样，他们就能对自己的真实能力有一个理性的认识，还会迸发出学习的欲望。

说到底，敢于说“请让我去做”的人，本身能动性就很强，成长也很快。

基层员工犯的小错误并不会对公司或部门造成太大的冲击，失败是成长的必经之路。

对于个人的成长来说，这“学费”并不昂贵。

诚然，结果是重要的，但是员工的成长过程本身也具有重要意义。

如果只是盯着眼前的蝇头小利，企业就不会有可持续的发展。

人在年轻时经历几次失败，这样的挑战是非常有价值的。

相反，一味地听命于上司，做上司“想让部下完成的工作”，而不能展现自己，则只能做听命于人的基层员工，即使有一天出人头地，担任部长或管理层的工作，也容易酿成重大失败，足以动摇企业的根基。

从这一角度来讲，上司应该支持敢于说出“请让我去做”的人，认同部下所提出的方案。如果这名部下是年轻的员工，就更应该双手赞成。

拒绝或者无视年轻人绞尽脑汁所做出的方案，是上司的无能。

如果上司能在保证不造成过大损失的基础上，持开放性态度，愿意放飞下属，那么下属必然会拿出好的创意，团队也会变得更有活力，部门也更容易获得成功。

人们倾向于否定自己所不能理解的事物，对于部下的提案也是同样。

即便自己不了解，上司也应当有宽阔的胸襟说出“虽然我没有完全理解，不过你可以试试看”。若非如此，部下、上司甚至整个公司都会走向老龄化。

即使部下提出的提案看似平淡无奇，苹果公司的史蒂夫·乔布斯也能从中寻找到亮点，并加以夸奖，然后让部下试着动手去做。

受到表扬的下属会瞬间变得加倍努力，常常能把原本平淡无奇的提案转化成惊人的成果。

认可员工的提案，找出亮点并加以表扬，允许他们放心去飞翔。这是每一名管理者都应该具备的气度。

02

洞察“完美”谎言

根本不可能实现的事情也天真地以为可以做到的人，会给组织带来灭顶之灾。

无论哪个组织里，都一定会有把事物描述得过于理想化，或者夸口能够百分之百成功的人。

更可怕的是，他们真的相信自己所说的话可以实现，并且夸口的方式十分巧妙，口才也是一流。

乍一看，数据和推理上没有任何瑕疵，而且提出者又是名牌大学的毕业生，所以人们很容易上当受骗。

企业想要解决这一问题，就要在录用员工时仔细核查他们的履历，拜访他们的导师，并且切实和仔细地进行入职教育。

俗话说“三岁看老”，新人在进入公司三年之后，也必须拥有身为一名职业员工应具有的常识和道德。

如果这些没有做好，他们很可能不按要求做报告，甚至省去应当进行的核查流程，最后再为了保护自己而面不改色心不跳地撒一个又一个谎。

然而，这些得过且过的员工长于嘴上功夫和表面经营，擅长在公司里为人处世，只是凭借人事流转稍微涉猎了一下各方面的工作便被认为是“优秀”的人才，并且可以出人头地。

对于领导来说，真正需要的人才要具有优秀的品格以及兼具深度和广度的知识架构，此外，还可以塌下心来深入从事一项工作。

只有善始善终才能完整地获得关于某项工作的全体验。

让员工通过人事调动接触其他工作的初衷，也是让他们能够在这样的过程中升华人格、凝练智慧。

但是，最近很多人明明没有什么成功的工作经验，却被视为“未来的领导”，他们只是简单地接触了一下各方面的工作。

这并非没有理由——他们在轮岗的过程中学会了找借口的方法、偷工减料的方法，还有为自己开脱的方法。

处于这样一个日新月异的时代，我们常常向员工灌输“快速判断、快速行动、快速反省”，即“三快”的重要性。

快速做出判断后就要快速行动起来，然后快速地对结果进行反省和验证。

如果每一名员工都能朝相同的目标奋进，共同进行“三快”的循环，那么企业就能凝结成一个坚不可摧的组织。

看上去优秀的人才，或是总爱找理由为自己开脱的人，最不擅长“反省”。

这种人越多，公司就越容易出现违法乱纪的事情——像是篡改产品性能数据，隐瞒产品事故，瞒而不报、混淆视听。

到头来，公司只能吞下这些人带来的苦果。

所以说，如果这些得过且过的新人在没有接受完整的新人教育，尚未形成优秀人格的情况下，简单地接触了各个方面的工作，精通了处世自保之术后，就混入了公司的领导层开始掌握重要工作，这对公司来说是极端危险的。

他们沾染的各种恶习就像是定时炸弹，一旦浮出水面，就可能让公司陷入极大的危机之中。

对于领导的人才储备来说，真正需要的并不是轮岗，而是能让他们培养出优秀品格，掌握渊博的知识，感受成功的体验。

我们应该重新认识到彻底地、善始善终地完成一项工作对于人才培养的重要性。

员工在新人阶段能够遇到一位优秀的上司，就能得到锻炼，成长为一名优秀的员工；

相反，如果遇到的是一位不负责任的上司，就不可能成为具有真才实学的人才。

从这一角度来看，新人时期遇到了什么样的上司，是洞察一个人未来成长的重要线索。

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gaowenhua

楼主| 发表于 2020-4-11 12:26:46 | 显示全部楼层

03

从“项目制”习得俯瞰力

领导层也应当具备优秀的品格与渊博的知识，不应醉心于私利私欲，还应该具有能够统筹考虑部门和公司利益，将整体尽收眼底，像鹰眼一样锐利的俯瞰力。

刚好最近遇到的一件事，让我深刻体会到了俯瞰力的重要性。

一位部门领导说：“这件事3个人就能办好。如果让3个人做的话，就能盈利。”

事实可能确实如此。3个人就能做好，也表现出了他们较高的工作效率。

但是，这个部门在整体上是亏损的。这到底是为什么呢？

这个部门共有25个人，3个人负责一项工作就能盈利，剩下的22个人都无所事事，结果从整体上来看就变成了亏损。

然而，从每个人各自的报告来看，工作都还不错。产生赤字的原因在于该部长只见树木不见森林的工作方式。

部长应当统筹考虑25名员工的工作，并做出合理的分配安排，使整体盈利。

如果领导岗位上的是一个不具备统筹管理能力的人，企业可就危险了。

到底怎样才能培养出既具备优秀品格与渊博知识，又具有统筹全局的强大俯瞰力的人才呢？

一个行之有效的方法就是灵活运用“项目制”，让领导储备人才担任主管，对他们进行彻底的锻炼。

例如，如果将研发部门按技术领域分为电气、硬件、软件、机械、材料等部门，再按部门分配部长或科长的话，虽然各个部门的人才都十分精通各自的技术领域，但并不了解其他领域。

这种方法无法培养出可以统筹全局的人才。

相反，如果能为一项新业务成立一个项目团队，把将来有望成才的人提拔为项目组的一把手，直接接受业务部门顶层领导管辖（例如，业务部长直属，当业务规模较大时，甚至可以让他直接听命于总经理），再赋予他一定的人事和预算等权限，让他能够从各个部门召集必要的人才去完成这个项目，那么就可以让这个可塑之才学习包括自己不擅长的领域在内的各方面知识，并学会如何用人，从而自然而然地具备统筹全局的俯瞰力。

这一过程可以说是“置之死地而后生”。通过了这层考验，这个员工就能破茧成蝶。

项目结束后，团队总归要解散。为了不让员工的能力荒废，还要为他们设计一个可以继续锻炼和成长的位置。

作为项目组的负责人，想让一个项目成功，就必须灵活发挥老员工的作用。

我认为这是掌握统筹全局能力的基础训练。

无论哪个组织，总有几块值得打磨的璞玉，对这些员工的提拔正是项目制的重点所在。

然而，不提前跟各部门领导打好招呼，对方可能觉得不是滋味，甚至有可能觉得被针对、受限制。

所以在开展项目之前，项目主管必须要与各部门协调好，这又是换位思考的良好锻炼方式。

在培养员工时，必须要为他们提供一个“尚方宝剑”。

总之，能像这样把相关部门的人集合起来组成一个团队，然后负起责任推动一个项目的开展，如果最后能够拿出成果的话，一定能够培养出运筹帷幄的人。

所以，对于可塑之才来说，应该让他们担任一次项目主管，培养他们的俯瞰力。

当拥有俯瞰力的人登上科长、部长的职位后，组织的整体实力必将增强