工业是中国的未来，通过认证实现工业企业的规范化提升，从而提升中国整体实力，我想是每个中国人的梦想。认证机构我觉的也应该想下从中扮演的角色，以下几个问题共勉思考，仅一家之言，别太当真，说的不对，就路过或吐嘈我均接受。
1、作为全球最大的汽车产销国，16949的证书也居全球之最，但我们仍无法成为IATF成员国，之中差距何在？
2.有多少企业，其认证仅为拿证，又有多少认证机构或审核员满足了他们。各位审核专家可能觉的能帮一把就帮一把，从长远看，是对这家企业不利的。
3.再讲咨询人员。有多少咨询辅导人员是给企业生搬硬套体系文件的?完全不考虑企业的规模、环境等实际情况？完全听咨询的，且这个咨询又是个半桶水的话，企业会被拖死。所以，我自己服务的企业，16949体系，我们不找咨询，体系是根据16949标准与公司具体运行实际策划的，每次第三方审核，我们不会叫人去补什么材料，以原始姿态接受审核，我还跟审核老师讲，严格点，多帮忙找些问题。我真希望审核老师能够指出企业管理存在的风险性问题，企业及早去规避。
4.再讲下企业内部。高明点或懂得管理的领导，还好办，遇到差劲的又自以为是的领导，活活把体系负责人给整死。很多企业都设立个管理者代表，多数由品质部门负责，下面再设个所谓的专员，去推动全公司的体系，能推的动吗？七项管理原则，领导作用与全员参与失效的话，一切都归于零。
5.最后讲下体系负责人。陪审时被审核老师批，然后被领导批，按体系要求规范要求各部门，各部门阴奉阳违，夹在中间受尽委屈。当然，这种体系负责本身对体系也是一知半解，半桶水，本身素质不高，问人问几句就脑袋发晕。
我体系负责人近15年了，从质量工程师做起，现在不负责体系具体事项了。与现在体系相关的人员（企业体系负责人、辅导咨询、审核人员等）若再不做改变，提升自己，后续还有体系人员存在的必要吗？
感谢各位专家的指正与评议。

深有同感：按体系要求规范要求各部门，各部门阴奉阳违。

个人认为体系工作推动困难的一方面原因，在于工作成果难以量化陈述，加之企业信息化建设程度的差异性；体系相关工作者在领导层面难以展开工作，更多将原因归结到文化层面。另外，体系推动过程中必须要具备基本的运营思维，不要照本宣科，上纲上线，公司组织结构与资源匹配的实际情况与职责定义往往有很多名不符实的情况。

leaou 发表于 2019-8-14 10:23
个人认为体系工作推动困难的一方面原因，在于工作成果难以量化陈述，加之企业信息化建设程度的差异性；体系 ...

体系属于顶层策划，但实际上很多企业叫一名所谓的体系专员主导。

这个出发点就决定了企业做不好。

体系建设与维护确实不容易，我每年也都是陪审、参与第三方跟踪审核的，审核老师其实也非常清楚的内部现状的，审核深入了无法审了，审不下去了，缺失的东西太多，就表面一层，经不起查。
最高管理者——老板也想体系运行顺畅，也想让各个部门都能够按照程序标准去执行，这恐怕就要有大量的投入：人力、物力、财力、精力。
很多私营、民营、合资企业都是这样，控制成本、不舍得投入，体系日常运行的时候都不关心，一旦有审核了，那就是开始临时抱佛脚了
正规点的合资企业跟外资企业，会重视。

sunhongjun139 发表于 2019-8-14 13:53
体系建设与维护确实不容易，我每年也都是陪审、参与第三方跟踪审核的，审核老师其实也非常清楚的内部现状的 ...

这就是民营企业的现状。
想做好体系，需要人力、财务。
但小企业对客户而言无定价权，每年还有年降；对供应商而言，也没有定价权。夹在中间残喘。

想做好体系，谈何容易。

上周我们公司ISO9001外审，外审人员就简单的看看，开了open meeting，然后让给他们两个报销车费，就结束了，审核就是一些小问题，风险点基本都没讲，真是无语。

同感，体系专员的工作感觉就是浮于表面，深入了都没发执行

写得好啊，中国人的思维模式问题。就像有人说道一个随手乱丢垃圾都解决不好的问题，怎么会去解决垃圾分类呢。

看质量体系的时间，还得去主机厂，配套供应商大多都不行，只是为了应对审核。
私企去除不了老板的王道，就没有管理的法治，也就没有质量管理