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公司发货少发、漏发,谁的锅?

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发表于 2020-7-9 16:20:20 | 显示全部楼层 |阅读模式

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早上有群友讨论一个问题:公司发货少发、漏发件这块的处置一般是考核那个部门?话题一出,各位质量人立马扔下手上的8D,发表自己的看法。
仓库,绝对是仓库的问题,在仓库发生的问题,不是你仓库的问题还能是谁。
对对对,大家一致认同。
质量部,必须是质量部的,产品出厂检验不抽检下包装数量问题,那质量部做啥的?
对对对,大家也一致认同。
我怀疑这两位一个是做仓管的,一个做质量的,可惜我没有直接证据。

01

关于这个问题分成两个派别:质量派和仓库派。
质量派认为:
质量部的瓜太多了,别动不动都是质量部的责任,我认为发货少发了,或者漏发了物料,应该不属于质量部的职责,质量部应该有自己更重要的事情的跟踪、改善的。发货准确率不就是仓库的质量目标之一,如果是产品质量问题,那是质量部的问题。
仓库派认为:
虽然作业指导规定了装箱方式及要求,质量部人员在生产巡检时候,应该对产品质量及数量进行抽检。仓库只能核对每天入库数量,确保入库和库存数量尽可能准确,仓库也不能进行翻箱去核对入库数量对于有些产品。如果质量部在生产过程装箱包装这个时候去把关,问题会小很多。

当然也有中立派认为:
看公司质量考核管理办法里边怎么规定的,每个部门担任的职责看公司规定,这个如果公司规定质量部负责,那就是质量部,反之是仓库。
总结上述几方的观点会提炼出一个核心的问题:职责问题,那个部门负责什么,要做什么和要承担什么责任。如果职责不明确,那么大家只能相互甩锅。
问题来了,各位读者你觉得这个问题应该怎么去看。

02

质量届的小学生对这个问题有自己看法,发生问题不可怕,本能反应的看公司文件制度如何规定,难免相互推诿的意思,虽然部门岗位职责规定清楚目的是防止发生问题扯皮。
但是公司在职责划分或随着公司业务流程发展,难免有些疏忽,导致有些遗漏环节,如果是这个环节发生问题,那应该又改如何去解决呢?

一个问题发生,如果我们不立马去看问题归属那个部门或人的话,那我们应该怎么样去梳理问题呢?
1. 这个问题发生的严重度及频率
2. 这个问题是发生在那个环节发生
3. 准确的把问题描述清楚
4. 看看涉及问题区域公司的制度与流程是否覆盖到。
03

回到上述这个问题:公司发货少发、漏发件这块的处置一般是考核那个部门?
1.首先发货少,考虑下这个问题是否严重,是否造成客户投诉或者罚款(有人会说客户不反馈公司不会讨论的,客户反馈不一定说明这个问题很致命,有时候是我们自己把一些小问题给传成大问题,造成部门乱了阵脚混乱不堪。)
2.接着看看那个环节发生,这里很明确说是发货环节。(当然可以更精确点)
吉德林法则:认识到问题并把难题清清楚楚地写出来,便已经解决了一半,很多时候问题发生了,却很难描述清楚。
3.针对上述问题可以这样描述:4月1日天发货的8803产品客户与4月2日上午10点反馈产品漏发4件,针对漏发客户已经开出5000元罚单。
4.接着看看公司流程和制度有没有覆盖到发货问题

04

补充:
问题描述的准则:
1.具体的:明确说明的问题是什么。
2.客观的:描述问题可见的迹象,问题发生在哪里?
3.可测量的:这问题多严重?已经发生了什么影响?用量化的语言回答这问题。
4.可控的:阐述的问题是否属于本企业职能范围内的?能否在规定的时间内解决?如果一个问题太大,它应该分解若干这个小问题解决
问题描述的注意事项:
1.不应提出一个改进方案
2.描述问题时,不应对相关人员加以指责
3.不要将几个问题同时陈述
4.描述问题时候,不应包含造成缺陷的原因。
05
如果我们这样思路去看问题,是不是比发生问题先打50打板在问原因的方式要好点呢?
之所以选择类似上述的方式,还有很多类似的问题:
采购的物资发现不合格考核那个部门?采购部,还是质量部。
某某问题是某某部门还是某某部门的责任?
........
上述这些问题如果不能很好的处理,会一直困在问题的黑洞里而出不来。

看起来每天都在忙碌,会开了不少,报告写了不少,嗓子喊到哑。
问题不仅没有解决,甚至连解决问题的落脚点都找不到。严重影响工作的进展和工作效率。

06
当然也有群友针对防止发货短少问题,也说了自己公司的做法:
生产装箱人员负责装货并自我核查,检验人员负责全检并拍照留档,那么一旦收到缺少物料的投诉就生产和检验双方共同承担责任,发货时出现发货缺少,如果箱子标签数量是够的,实际数量不够那么是当班生产人员和检验人员责任,如果本身发货就不够,那是仓库责任。
以小见大来说,生活中有问题发生,如果我们选择先打五十打板,然后具体看问题,这样往往得不到真实声音,甚至还会出现隔阂,当然不是所有的人,在发生问题都会很理性的去梳理,但至少我们可以不把问题和矛盾激化。

评分

1

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发表于 2020-7-10 10:00:16 | 显示全部楼层
楼主表达很客观,很细腻
就事件来说要根据实际情况,找到主要责任部门
品质事故承接部门肯定会是品质
但责任部门不是品质部
应该是由品质部门主导,进行原因分析,然后找出责任部门,并进行整改!
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发表于 2020-7-10 08:59:58 | 显示全部楼层
jidongfeige 发表于 2020-7-9 18:36
一般发货是发运部的事情,好像和质量部没关系,质量部只负责设备制造的完整性,即:不能缺胳膊断腿的,如果 ...

赞同,具体发货的第一责任人是哪个部门?为什么会出现少发货的现象?经过排查,就能找出相应责任人,如没造成大的影响,第一次建议以告诫、帮助教育为主。
回复 支持 1 反对 0

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发表于 2020-7-9 17:52:49 | 显示全部楼层
好好学习天天向上
发表于 2020-7-9 18:36:04 | 显示全部楼层
一般发货是发运部的事情,好像和质量部没关系,质量部只负责设备制造的完整性,即:不能缺胳膊断腿的,如果少发的货是厂家根本就没做,或设计漏了,那是质量部的事情,如果少发的是发货的未发漏发(但有),是发运部的事情。

少发漏发,还是先看原因,但第一责任人应该是发运部。
发表于 2020-7-10 09:06:19 | 显示全部楼层
质量,不是质量部的质量,全公司全员都有质量职责。
判责任也好判,“三不原则”。
发运计划错了就是发运的责任。
计划没问题,仓库发错了,就是仓库的责任。
出货前如果有检验的话,那检验也有责任。
多部门都有责任的话,问题产生点就是第一责任所在。
因为从质量免费的角度讲,质量就是第一次把事情做对,所以第一次出错的,就是第一责任。
发表于 2020-7-11 11:25:05 | 显示全部楼层
原因还没调查清楚之前,先想着定责,会本末倒置。所有涉及部门为了把自己摘干净而推卸责任,干扰问题原因分析。
比较全面点的做法是针对“不良为何产生?”“不良为何流出?”两条主线来分析。
其中,不良为何产生是最关键的。没有不良产生,就不存在流出的风险。弄清楚不良产生的原因,才能针对性的防错措施。
那么为什么还要调查“不良未为何流出?”因为有些工序的涉及的因素比较多,不容易防止员工出错,这就需要专检节点来控制。
那么现在回归正题。
发货少发、漏发件的问题上,针对“为何产生?”,仓库肯定是问题的直接责任方。客户罚单5000元只是小事,关键是要仓库发货过程是否受控。发货数量脱离管控,会漏发件就存在多发的可能。漏发件客户反馈了你还能及时发现问题,如果是多发了呢?客户还会反馈给你吗?这是在隐形中浪费公司资产,到后面盘点的时候发现大量亏空,盘亏的原因估计都弄不清楚。这种损失可比5000块罚单大多了。
那么针对“为何流出?”该不该对质量部追责?具体看公司的规范流程。个人的看法是不应该。虽然大部分公司宣称“终检是公司的最后一道防线。”任何的检验工作都是要增加成本的。像清点数量这种简单的工作你还要多设置一道检验工序。那整个产品生产过程下来需要设置多少专检人员?是觉得产品成本太低了,可以多请几个人,多创造一些就业岗位,给社会做贡献吗? 出了问题就考虑追加检验,这样的想法看似简单有效,但是很危险。不但没有办法根治问题,还可能把企业拖垮。
因为A会犯错,就找来B盯着防止A犯错,本身就是一件很荒谬的事情。在认同这件事情的时候,就意味着你在容忍A犯错,却不许B犯错,想想就觉得可笑。
发表于 2020-7-15 21:47:22 | 显示全部楼层
jiaping4368 发表于 2020-7-11 11:25
原因还没调查清楚之前,先想着定责,会本末倒置。所有涉及部门为了把自己摘干净而推卸责任,干扰问题原因分 ...

是的,考虑问题的思路不对
应该先由质量部门牵头,大家用头脑风暴法把所有的原因先找出来
然后定出主因,主因出现的同时,责任者已经明确了
主因是否是真因,就需要去验证
在实践中验证是大家一贯的做法,但是耗时太长
模拟验证、问题再现,效果也不会差
真因找到以后,就是改善方案的制定和实施
发表于 2020-7-16 18:03:24 | 显示全部楼层
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发表于 2020-7-22 16:27:21 | 显示全部楼层
客户反馈少发漏发的根据自然是送货单,代表实物数量与送货单据数量不符,送货单数据有仓库负责点检填写,既然填写的与实物不符,因就很明确了
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