合同评审时，是否对制造的可行性进行了评价？

Q168

在合同评审时，是否对制造的可行性进行了评价，是否对风险进行了分析？

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我们在分析企业经营管理中存在问题时常常会使用“权责不对等”的字句，与“缺乏科学的战略规划体系”、“以狭义的绩效考核替代广义的绩效管理”等一起，“权责不对等”成为一些管理咨询专家进行管理诊断时几乎无需访谈便可得出的企业所存在的管理问题.字面上看，其含义是指某些部门或岗位承担了和其权力不匹配的责任或缺乏某些应被赋予的责任。我曾经在学习9000管理审核案例中，思考过该问题。在接触流程管理，借助于流程工具对公司的部分关键业务流程和管理流程进行分析、优化过程中，发现了部门权责不对等实际上是部门间配合不默契的真实原因，并进一步地得出结论，部门权责不对等的实质是权力在各个部门间的分配不合理，主要是决策权被分散了。目前许多公司在销售订单签订过程中正逐步走向按订单生产模式，即销售部门负责接受客户所下订单，然后由生产部门再组织生产。受工艺水平、生产能力等因素限制，同时考虑到盈利状况，可以想见，并非客户的所有需求都能够满足，所以需要对客户提出的要求进行评审，选择出最能给公司创造价值的订单进行生产。我们将这一过程称为“特殊合同评审流程”（常规标准合同不存在该问题）：    客户提出要求，包括产品规格、数量、结算方式等等；    营销管理部整理客户要求，商务评审后将信息提供给技术代表；    技术代表判断公司技术水平能否达到客户的要求，如不能则将信息反馈给营销管理部，由其与客户进行沟通；    营销管理部将客户要求信息提交给财务部；（低于报价单报价时）    财务部判断如果按客户要求进行生产，公司盈利状况如何，如利润率过低则将信息反馈，由营销管理部与客户进行沟通；（目前缺少该环节）。    生产部、采购部参与交期评审；    生产部考虑公司目前的排单情况，判断能否满足客户对交期的要求，如不能则将信息反馈，由营销管理部与客户进行沟通；    市场总监判断，是否可以接受客户要求，签订合同，如不能判定则交公司总经理判断；    业务员与客户就合同细节进行磋商。    这是一个几乎每天都在不断重复的重要流程，正是该流程造成了销售部门与其他几个部门之间的关系紧张。站在销售部门的角度看问题，可以发现，它倾向于签订更多的合同，主要是因为对该部门的主要考核指标是依靠订单量所致；而技术、财务、生产、采购等则恰恰相反，这是因为倘若技术评审放行了某项订单，一旦公司的技术水平无法满足客户要求，则它将承担责任，所以它在接单方面的态度趋于保守，财务、采购、生产同样持相对保守的态度。这样一来，矛盾便产生了。    同时，有相当部分订单的判定具有较高的难度。如：    订单虽然不能给公司带来很大的盈利，但却是公司较大的客户；    订单的技术条件要求非常高，如果强行生产则风险较大，且质量控制的成本将有所增加，但订单将给公司带来较高盈利，且下单方是公司希望建立长期合作的客户；    类似的订单还有很多种。一旦出现这样的订单，目前的流程将使得各个部门陷于争吵的尴尬境地。在实际工作中，有相当数量的订单被技术、财务、生产、采购否决后，销售部门抱怨，常常反馈到公司领导处。因为没有一个很好的解决方法，公司领导总需要出面协调，导致了“特殊合同评审流程”的效率低下，且销售部门与其他几个部门间的接口一直不畅。    对这种情况的解释，销售部门总认为：部门间配合不默契主要是因为部门之间缺乏了解，每个部门都不能站在其他部门的角度考虑问题，往往从本部门的利益出发，没有合作意识。    在这里有一个问题：在订单评审中，应由哪个部门承担该项工作的决策权？  　这一问题至少应考虑以下两方面：哪个部门最应该、也最可能承担决策的直接后果（责任）？哪个部门所拥有的信息最难以为其他部门采用、作为决策依据？    下面就此来分析“特殊合同评审流程”。    第一，此流程中，进行“是否与客户签约”决策的直接后果显然应该由销售部门来承担。一方面，销售部门的职责便是为公司获取订单，订单量是考核销售部门业绩的天然指标；另一方面，订单数量多少只和其余几个部门（技术、生产、采购、财务）有间接关系，且将订单的数量（或质量）作为对技术、财务、生产、采购的考核指标也不现实，这几个部门无法承担“是否与客户签约”的决策责任。    第二，进行“是否与客户签约”的决策需要考虑商务、技术、交期、定价（盈利）几方面的信息，分别来自于销售及其他相关部门。      不难看出，在这几方面的信息中，销售部门负责提供的信息最为复杂和多样化，难以为其他部门所用。如果销售部门不承担决策权，而将决策权赋予销售部门以外的其他任何一个部门，则会带来非常高昂的信息处理成本。从此意义上看，如果根据前述“部门间配合不默契是由于部门间缺乏合作意识”的观点进行改进，要求各个部门间增进了解，显然是不现实的。从以上分析可以看出，目前公司在订单评审方面的问题实际是将决策权分配给销售和其他几个部门，而后者均承担了超出自身应负责任的权力；另外，因为在公司领导介入决策之前，决策权被分散了，没有一个部门综合考虑来自这些部门信息之后再做决策，所以无论销售还是其他部门所做的决策都难称合理。因此，在销售订单评审流程优化中建议将订单（包括标书评审）的决策权放在营销管理部门，以此可以改进销售、技术、生产、采购等部门之间就订单评审过程中出现的一些问题

Q168

7.2.2与产品有关要求的评审
组织应评审与产品有关的要求。评审应在组织向顾客做出提供产品的承诺（如提交标书、接受合同或订单及接受合同或订单的更改）之前进行，并应确保标准条款中提到的abc。
7.2.2.1与产品有关的要求的评审-补充
7.2.2.2组织制造可行性
组织应对合同评审过程中提议产品的制造可行性进行调查、确认并形成文件，包括风险分析。