【管理心语】这算不算跟老板叫板-管理心语-QPDCA质量论坛

陈善波

发表于 2015-11-30 17:54:37 | 显示全部楼层 |阅读模式

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公司管理改革的思与量

公司管理改革前言：

自2014年5月份开始提出管理改革，至今已一年半，早年两位胡总艰苦创业，以“质量”“诚信”“仁义”为本，吸引了许多的人才，从当初“把企业做好”的梦想带领大家一路前行，基业初创阶段，用人更多的是忠诚度和以厂为家，上下愿景一致的，对市场更多的是技术和品质，拿最新最好的产品给客户。专注于市场与技术，从而疏忽管理系统的建设，当然在那个阶段更多的是考虑如何让企业存活下去有好的发展前景，大胡总亲自担任了工厂厂长的角色，从最前沿客户端的品质信息、订单信息、交货信息一手掌握，老板亲自管理担任了市场与内部管理两个角色，小胡总负责技术研发，企业一直稳健发展至一亿多销售额，非常不易，再次要感谢两位胡总的努力，没有你们的努力就没有我在亚东就业的机会。

公司管理改革现状：

企业一步步变大，从十几个员工的小工厂成为200多人的中小型企业，从一个厂区到发展成为2个3个厂区，内部管理的刚需性越来越强，外部市场的刚需也越来越强，一个人的精力有限，所以至2014年我来咱们企业时发现了以下问题：1、管理意识的缺乏：做事情随意性，各部门各自为政，部门之间沟通障碍，质量意识淡薄

2、管理流程缺乏：做事情没有相应的流程去约束，很多事情未完全管控到位，风险很大，尤其是销售补货和供方不良品处理

3、数据收集的缺乏：车间无生产日报表，品质数据、采购到位及时率，交期完成率，客户满意度等等，无法通过数据来评价部门或者个人的工作

4、仓储系统的混乱：仓库未区分，无盘点，数据混乱，呆滞品多，自制件积压如山，发货来不及，仓库爆满等等问题

5、工厂环境，无6S整理、整顿、整洁意识，车间混乱，无明显区域划分等等

6、产品标识，从供方送货到我司自己生产、入库、成品等都无明显的产品标识，换个人都无法识别合格与不合格品

7、品质之混乱：油污一月客诉10几次，品质与生产沟通困难，品质意识淡薄，认为品质就是品质部的事，品质部发现问题是为难生产等等，殊不知好的产品品质是健全的流程，良好的管理系统，整洁的环境再加严格的检验监督产生的，光有检验力度不够

以上问题通过一年半的推进，几乎发生改头换面的变化，再次更加要谢谢两位胡总，在改革中看到两位胡总的决心，最大的收获莫过于各位主管意识的转变，可是这个意识转变的还不够。

管理改革的后续：

可以说我们的改革到了瓶颈期，有了好的环境，有了必须的流程、有了基础数据、有了绩效考核、盘点制度这些只让管理打了及格分，因为管理还未出成效，因为基础数据收集了还未分析，还未改进，现在的问题我总结的是：不够快，不够精，不够劲！

不够快：1、新品：因为我们产品项目多，所以研发的进度跟不上，精神力分散，一款新品从计划到出成品几乎一年时间，就以安吉尔A8为例，我们的C03出来也是快一年，至今才量产，世通的3个月前说的，3个月后出货了，我们现在的C03就被动一些了，市面上全是他的，我们的103黑色新品都是他的壳子在带量。

我认为新品，外壳就防，别人出一款我们要做就防，别人三个月，我们就一个半月，一个半月专注搞这个，必须出来，加班也好通宵也好，有别的项目就从设计、分模、开模、试产建立小组，一个组就跟一个新品，速度要快

交期要快：我看了一下一个订单的所有物料的采购周期最低15天才能到位，有的甚至一个月，加上生产时间得多久才能交货，交期没有竞争力，配件都是买的品质差不多，价格比人家高，何谈竞争力。计划是核心，生产计划还不够细，细不到每天车间生产什么，下出生产指令，现在还是统计订单，分析生成购买需求，订单给车间，车间自己安排生产，做着一个ERP就可以解决的事。强有力的计划需主导如何控制采购物料到位节奏，把控采购成本，最大程度创造现金流，减少库存各种物料数据

出货要快：内贸、外贸爆仓频繁，业务员无压力，管控太宽松

不够精：成本核算不够精准，某一款产品，某一个车间到底一个月下来是否盈利，成本压力在哪里，没有成本的基础数据，则下面无压力，压力全部在老板身上，因为自由老板自负盈亏，如果加上每个车间主任来承担呢，就会有另一幅光景，大家都在想尽办法降低成本

不够劲：这关系到企业的一个文化和放权的问题还包含了上面两个不够，我们的管理还不够劲道，在我看来一个总助也好、厂长也好、副总也好跟部长、主管其实也没什么区别，因为任何一个人在推一件事，或者去问责一件工作错误都不会有那种自上而下的权威，因为最终他没任何权利去处理一个人，所以大家都“其乐融融”我们的文化也是，一个主管岗位哪怕是基层岗位当能力与岗为不匹配，或者不适合时，主管甚至副总都无权处理，最终会不了了之，这就是不够劲道的地方，大家都没压力，我认为制造体系组织架构要改变：制造副总，下面生产经理、采购经理、人事经理、仓库物流经理、计划经理，制造副总得有人员“生杀权”能力不匹配不合适的可以换人，工资定一个区间，制造副总可以调节，我们一直见不得“血”那么这个管理氛围也就这样了，人不到“生死”存亡不会有危机感，相反形成不好的风气，改革改到最后大家都在看上面的动作，下面的就等待，管理变成上强中干下不知，任何一个事，总经理不到场决定，就无人有权决定，决定的下面也不一定执行。仓库需要一两个年轻人迟迟没法到位，散单加个全检迟迟不能到位。

管理是一门高深的学问，站在不同的角度，不同的格局形成的管理思维和系统布局不一致，这仅仅是站在我的角度的一些观点和看法，改进方向。或者公司的规模市场形势并不一定事宜去整顿这些，市场形势不好提升管理硬件也是重中之中。以上仅属个人见解，有不当之处，还请见谅！