【我的质量之路】-企业改进的对症下药

willyaosir

前言：
      体系只是提供了一个通用的骨架，不一样的企业有不一样的血肉和灵魂。企业依据自身实际制定适用的程序和流程，这才是企业塑造的最美的形象。

      自工作以来，本人从2009年在苏州SGS学习接触ISO9001：2008到2017年导入ISO9001：2015版，至今已8年又余。幸运的是虽然辗转了两家公司，都在质量和体系受重视程度都颇高的企业里工作。同行们说的“质量部门不受重视”“公司都是为了做体系而做体系”诸如此类云云的，在我的短短的职业生涯中并没有很多的切身体验。
      有两段不算太顺利的经历，恰恰可以分享一下。一段是2013年-2014年应朋友的邀请给家乡的一家大型民营企业做三标体系QMS部分的改善辅导，姑且称为“C公司”；另外一段是本人2016年受朋友邀请加入朋友所在的某苏南大型民营企业，从事整体质量的管理和改善工作，姑且称为“B公司”。“优秀的企业有相似的优秀，平庸的企业有类似的平庸”，我作为一个参与者或某种意义上的第三方，在对这两家企业进行了长时间的调查询问，在基于事实的基础上，对症下药的进行了各方面的改善。
1、        流程虚而空泛，公司管理人治高于流程
      与各部门沟通时，各部门经常会抱怨出来很多问题。生产部门：“生产计划混乱，插单多，排单不及时”；“客户要求不明确，性能指标、包装要求、外观要求、标签要求没传递到生产”、“生产岗位工人说了很多遍，还是在出错”。采购部门：“生产部门给的采购计划紧急，供应商无法按时供货”；“领导打招呼或有关系的供应商，质量和价格不匹配，出现质量问题难追责”。等等如此的抱怨。
      我们的部分民营企业，从家庭式作坊到工厂，再到上规模的大型企业。我们能看到的是规模、营业额、利润在不断增长，看不到产品质量、服务质量、管理水平的提升。所做的质量管理体系仅仅在借用体系的模板搭一个拿证的框架。真正作为血肉的管理文件、作业标准少到了皮包骨头的地步。而往往整个产品的实现过程当中集中了大量的管理人员的直接指令、个人经验、个人判断在内，体现了管理的艺术，体现不出管理的水平。  

      B公司和C公司在我们进行辅导前也存在这样的问题。我们通过对高层管理人员陈述了利弊，取得他们的支持，在企业内形成按流程工作的氛围。在取得高层管理人员认可后，民营企业文化中积极的一面就凸显了出来。在C公司九成的中层管理人员都认可了我们所提的流程细化方案。具体实施方法如下：
a.评估已有的流程，验证其充适宜性、有效性，找到不足的地方，跟部门主管协商后，进行修改或重新制定。
b.与部门主管一起评估其部门的流程实施情况，对于未照流程实施的进行整改。
c.鼓励员工提改善建议，通过PDCA进行不断的优化，使各流程顺利运行。
以此来实现“流程+表单”的管理模式。

2、        作业标准粗糙，控制标准宽泛
      B公司的一款产品有烧失量（用高温燃烧剩余物质的含量百分比）的控制，这个直接影响到注塑客户成品的尺寸稳定性。B公司的控制标准为基准值±3%，查他们的过程检验报告该产品标准为17%~23%。数据波动大部分波动在其之间，偶尔有超出控制范围的不良，做均混措施处理。每月有3起以上客户尺寸稳定性投诉，质量损失额最多一个月为10万元。
      C公司的配方称量再拌料的工艺中，有A~D四种添加剂需单独称量分装到小桶内，再按照先后次序倒入两个加料口。C公司的作业标准是这样描述的“将A~D按标准称量，分装到小桶中，分别按A/B倒入1#口、C/D倒入2#口先后倒入……”。在201X年某客户的产品部分关键性能失效，直接赔偿客户200余万元，直接原因为倒错助剂。
      我们的作业标准、控制标准的不足之处，给企业带来了或多或少的经济损失、名誉损失。这也是我们很多企业在重要客户那边的供应商评价总是处于倒数的原因。没有明确的作业标准，工人教育靠“言传身教”、工人作业靠经验；没有严格的控制标准，工艺调整凭感觉，质量管控成摆设。市场在改变，客户的要求在提高，等有一天我们的管理能力、质控能力跟不上客户的步伐时，市场和客户终会将我们淘汰。
      值得赞扬的是在意识到这方面原因之后，B公司和C公司的各位从事一线管理的同仁都做了大量的细化工作。每一个作业动作都被反复推敲，然后标准化，图文并茂。B公司的作业标准中还加入了可能造成的失效模式和处理方法，需要采取的防护措施等。我们的每一个质量指标、工艺标准都结合不用的工艺水平和客户要求水平，重新制定了更合适的标准。C公司基于客户的特别需求增加的新质量控制点达到了5个以上。

3、        人员流失率高，教育培训不足
      C公司属于化工厂类型，有员工300名左右；B公司的生产现场温度高、噪声大、自动化程度低。这两家企业的工人工资都处在行业内中等偏下的水平。两家企业的人员流失率都很高，一线工人4个月基本换了50%以上的人员。在2016年底开始由于成本压力，B公司压缩人员，导致离职率进一步增加。B公司和C公司都没有专门的培训部门和完整的培训体系。管理人员也不具备良好的培训能力。试想在一个大部分都是新工人，培训不充分的工厂内所生产产品的质量风险有多高？
      我们在经过多次讨论后，采取对岗位按技能程度进行分级，划分技术员工和普通员工。技术员工采取技能绩效制度，考核技能水平和工作能力，用以提高技术员工的工资待遇。普通员工的工作采用包干制，由具有一定经历和经验的老员工承包管理，配置更少的人员，提高人员的平均工资。重要技术岗位和承包管理岗位人员的离职率明显下降，普通工人的离职率得到一定程度的控制。
      B公司在生产和质量专门任命了培训负责人，委派到客户的培训部进行学习提高。用2个月时间建立了初步的入职培训和在职培训体系，定期安排工人班后进行加班培训。培训方面得到了改善，但是仍然存在培训不足，培训效果评估不到位的地方，这块还有很大的改善空间。

4、第二方、第三方的促进作用
      我们所做的这些改善优化，仅仅是我们所能看出来的。在我们看不到的更深层、更细腻的地方，不足之处依然存在。深刻体会是每次客户审核或者认证审核，准备再充分客户都能提出值得我们反思和借鉴的建议。我们局限于自己企业内的一亩三分地，囿于人力物力财力，囿于自身的经验和知识水平。有问题看出来无法改变而变得习惯，有问题始终都没意识到而被忽略。“走出去，迎进来”，去客户处参观，邀请客户和认证公司来审核诊断，提高我们质量人自己的能力，也促进我们公司的继续发展。
      每个公司的持续改进没有标准的方案模板给我们质量人，适合自己公司的就是最好的。“穷则变，变则通，通则达”，企业愿意或不愿意变化，市场和客户都会推着企业去进步。

frankeywang

楼主，文章拜读啦。。。。。点赞。。。。。。

PCBA

好的企业各有各的好，不好的企业基本上都是一些通病。
难得的实在好文，推荐上微信公众号~

Q168

楼主现在是负责质量体系的咨询辅导工作？

杉杉客

我先介绍一下公司情况，200多人的包装企业（PE袋为主）。客户良好大多为台企和外企。员工大多是40、50后，带班全为关系户和亲属。质量问题不断。我基本上属“消防员“。然我处理完也会以各种方式宣导，但下一次重复的问题又发生了（公司没奖罚）。质量没有执行力。我想借外力（客户审核）改变没用。
然原材料行情好，利润还可以，老板觉得客户端处理好就行，生产还是”该怎做怎做“结果。。。重复。求老师支招，谢谢！

willyaosir

Q168 发表于 2017-7-11 21:15
楼主现在是负责质量体系的咨询辅导工作？

偶尔兼职给别人点意见的，咨询辅导并不擅长，主业是个公司的质量管理人员。

willyaosir

杉杉客 发表于 2017-7-12 09:23
我先介绍一下公司情况，200多人的包装企业（PE袋为主）。客户良好大多为台企和外企。员工大多是40、50后， ...

你这个问题也是我现在在面对的，老板是公司的核心，核心都是有问题的。
核心决定了公司的文化和战略方向，包括质量、管理各方面，接下来影响公司的真正的方针和经营策略，然后影响质量的态度和质量所起的作用。
你所说的是典型的民营家族企业，你采取的这些努力我也曾经试过，老板开公司的目的是挣钱，只有有质量影响到他的切身利益时，才有突破点。
在没有大的突破时，要么通过自己一点一点的进步，要么换工作。

志利

Q168 发表于 2017-7-11 21:15
楼主现在是负责质量体系的咨询辅导工作？

质量经理一枚

不系统的质量

“流程+表单”模式点赞

体现了管理的艺术，体现不了管理的水平

质量支持

写得很好，写得实在