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整理思绪

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发表于 2018-5-23 11:41:13 | 显示全部楼层 |阅读模式

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  目前接手一个工厂的品管部,但感觉已经处于体系崩盘的状态,如果是你们,有没有一个好的思绪。
1 :公司产品工艺复杂,工序较多,且产品型号款式也多,总结就是工艺和工序不完善;
2 :大部分产品无标准图纸,也没有明确公差要求,目前尺寸把控处于放生状态;
3 :生产部门管理没有机械基础,只负责安排生产计划,生产下料,新员工到来都需要品管教其产品标准甚至如何作业,经常返修都是直接叫个人过来,也不管返修如何,就不关他事了;
4 :员工基本都是拿计件工资,且都是老员工,质量观念老旧,一直保持着几年前的质量标准,且爱摆老资格,连生产管理也管不动;
5 :无法实施质量奖罚制度,一旦罚款,员工会直接找老板,老板会碍于面子或为保证生产线不出断层而妥协;
6 :所有员工都有老板的微信,如果品管部门在抓品质的时候触及到其利益,就会找一下还未解决的或本可以由QC直接牵头解决的问题,跳过品管部直接反馈至老板处;
7 :缺乏检验员,上级部门却不予招收人员;
8 :目前调查统计80%的异常产品都是由于工人操作不当照成;
希望各位大神给个建议和思路

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发表于 2018-5-31 13:48:18 | 显示全部楼层
先前的回复是我开的玩笑,希望楼主别介意。当然也不完全是玩笑话,有的时候“逃跑”也是一种有效措施。
言归正传,我试着以面对的方式来处理楼主所说的这些问题。由于背景信息不是很多,我在这里做一些假设:贵公司规模不大但时代久远,组织架构基本齐全,但是技术部人手不足,质量与生产部门的情况你有提及。楼主刚接手这个企业的质量部,过去有着丰富的管理经验。目前员工和老板有很深的羁绊,但无老板的亲戚甚至是子女之类的人物从中作梗。基于以上假设,我的想法如下:
1、首先保持与老板的沟通,形成良好的配合关系。了解老板招你进来的主要目的是什么,以及你期望达到什么效果,而后在保持老板认可的前提下一点一点的去引导老板认识到质量提升的作用与效果。——这是一个长期且有一定难度的工作,需要沟通技巧和对人性的思考。
2、其次尽快整合质量部人员,楼主作为空降人士,做任何事都需要帮手,不要简单的寄希望于流程或制度甚至是一腔热血,还是需要花功夫来经营的。在一到三个月之内完成内部整合,非常关键!
3、其他部门的情况了解,这里楼主已经做了一部分,有可能已经心中掌握了一部分,不管怎样,多换位思考想想其他部门为何是如此现状。
4、至于一些其他情况,都差不多的套路
以上说的是大方向,大家都经历过,不多说了。
接下来看看事情的处理。
对于楼主所描述的问题,我做了一些大致的归纳
1、属于技术类。包括图纸,工艺等,这些都涉及到技术部门。基于上述假设,技术部人手不足,所以我建议楼主可以先放一放。为什么呢?因为这个不是当务之急。原因有三,第一,贵公司缺这些东西的情况下这么多年也都过来了,不差这一时半会;第二、技术部人手不足,你若是强逼技术部,会导致“狗急跳墙”,一般说来,技术部大部分人做技术出身,性格相对而言直接单纯,先天性还是比较亲质量部这一边的,适当的予以提醒,不宜逼迫;第三,退一万步讲,即便真有图纸工艺,恐怕生产这边的工人也不一定会按照工艺执行。
2、属于生产类。这里指的是生产管理层,不含基层员工。说老实话,这种管理层只负责下计划其他都不管的状况其实对楼主是有利的。楼主在整合质量部的前提下,充分用好QC,生产管理层不介入其实是最好不过了。尤其是培训这一块,居然完全交由质量部,真的是天大的好事。这里需要楼主改变观点,不要认为这不是职责范围的事情,从而蒙蔽了自己的视野。
3、属于工人类。事实上,就目前来说,楼主所遇到的最大难题其实是这个。这个问题要分两面看,如果能被你巧妙解决,那么楼主爽了,这些人将会给你带来意想不到的惊喜。如果没处理好,那么楼主会寸步难行。我的建议如下,先了解这些人的情况,然后按照七二一的规律(70%的人不会反对你,20%的人需要争取才能不反对你,10%的人死活都会反对人或者争取代价太大)进行分化处理。他们喜欢给老板发微信,他们喜欢倚老卖老,这都没关系,这些人不可能铁桶一块,一点内部矛盾都没有,楼主可以使用合理化建议和项目改善的方式给予不同人不同的奖励,让他们形成的对比,从而让他们自己感到不一样的存在感。然后在和老板形成良好的合作关系前提下,“祭出你的50米大刀杀一个两个典型”。很多问题自然迎刃而解。
我很抱歉给的这些建议好像都和质量管理关系不大(因为质量管理的很多东西大家都会),甚至我也很犹豫该不该说这些。最后我觉得我只是按照自己过去的经历提供了一些看法,能不能用或者怎么用还是看楼主自己。
最后,以上看法纯属个人浅见,仅供参考。

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发表于 2018-5-25 09:54:22 | 显示全部楼层
如果这样公司都能活下去,那也是不错的噢,整体来说还是成功的。问题每一个公司都有,体系崩盘可以重建,公司崩盘那重建的可能性极小。建议楼主不要着急,你的老板没有大刀阔斧改革的心,他只想求稳,保证公司能正常运行。个人愚见先把工艺图纸建立起来,再把工序作业规范建立起来,再培训新人,逐渐摆脱老员工经验掌握公司生产命脉。
他们把问题反馈给老板是好事啊,借助老板召集相关人员讨论,尤其是反馈问题的人,问问他们的想法,有想法最好,没有想法你给出对策,要求其执行,老板监督。

升级  38.65%

发表于 2018-5-31 10:59:20 | 显示全部楼层
建议楼主尽早跑路吧!

升级  52.33%

发表于 2018-6-8 17:13:10 | 显示全部楼层
1,BOM管理定义。2,图纸--分配工程单位完成。3,SOP管理。4,HR出台绩效管理办法。5,HR出台惩处制度。6,组织架构调整QC应归属QA。7,PMP画出来告知老板每个工站function及如果没有coverage带来的的risk。8,SOP管理,执行,稽核。
发表于 2018-6-10 18:31:29 | 显示全部楼层
先活下来---建立老板对你的信任感---找到触动大家改善质量的动机点---展开行动

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 楼主| 发表于 2018-6-15 10:31:06 | 显示全部楼层
陆叶LuY 发表于 2018-5-25 09:54
如果这样公司都能活下去,那也是不错的噢,整体来说还是成功的。问题每一个公司都有,体系崩盘可以重建,公 ...

跟我的感想和思路一模一样,早期来的时候还纳闷了,这些年他们是怎么撑过来的

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 楼主| 发表于 2018-6-15 10:39:16 | 显示全部楼层
c633429 发表于 2018-5-31 13:48
先前的回复是我开的玩笑,希望楼主别介意。当然也不完全是玩笑话,有的时候“逃跑”也是一种有效措施。
言 ...

是啊,只能慢慢来,不过我觉得有时候自己拿刀还不如借别人的手

升级  76.33%

发表于 2018-7-4 15:03:08 | 显示全部楼层
c633429 发表于 2018-5-31 13:48
先前的回复是我开的玩笑,希望楼主别介意。当然也不完全是玩笑话,有的时候“逃跑”也是一种有效措施。
言 ...


思路清晰,也是正道.

升级  50.33%

发表于 2018-8-8 16:51:18 | 显示全部楼层
先把流程,然后制度!
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