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车间班组建设从这四点入手

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发表于 2018-7-6 14:35:13 | 显示全部楼层 |阅读模式

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  抓好车间班组建设应从以下几个方面入手:

  一、班子分工要明确

  在车间现场管理中,很多人的感觉就是“两眼一睁,忙到熄灯”,觉得非常啰嗦,主要从以下几方面体现:其一是感到基层琐事太多,让你每天忙得晕头转向,很少有自由支配的时间,让你觉得心烦。其二是有一些相对简朴的重复工作泛起交叉治理,使治理者觉得很难得心应手。分析以上两点我觉得车间成在班子分工不清,近期我对各主要车间进行了解,一般采用两种方式分工方式共存。一种是分专业线,另一种是包班负责。我个人以为车间作为生产一线其主要工作是生产安全、设备治理、思惟政治等几个方面,按专业线分是科学的,由于班子成员各有特强,很少有全能的基层领导,只有根据特强公道分工,才能使治理者在专业线上施展最大作用。但基层单位考虑到安全工作,都模仿部级分片治理的形式,大多又采用包班治理,所以包班治理者就要求玉成能领导,工作起来就不会得心应手。甚至班与班泛起尺度不一、执行不一而产生矛盾。所以各基层领导总感觉很忙,细想实在与分工有关,建议基层单位仍是不要采用包班治理。

  二、基层领导应垂直治理班组

  根据中国式治理学所讲的“授权”,使大家听起来感觉很有治理大气,也很时髦。但我以为基层治理者你只能听不能用,其理由是:授权的条件应该是在个人忙不外来时候授权,我想基层单位只要分工清、定位准,领导就不存在忙不外来。而有些单位所设置的班长、班组技术员脱产治理小班组,形成较为庞大的治理网,实际上是车间领导变相授权的详细表现。在实际工作中,治理网越大执行力越差,安全更没有保证。所以基层领导应站在生产一线采用垂直的方式治理班组,才能以最快的速度将上级指示传达到班组,也能最直接把握生产一线的详细情况,更利于与一线职工在心灵上的有效沟通。

  三、敢于承担责任是基层领导树立治理威信的基础

  一个好的车间领导老是应该承担责任.承担责任意味着不管是什么原因导致了失败,不管是谁的原因导致了失败,领导老是第一个站出来重视失败并检讨自己过错的人,在实际工作中我们看到这些勇于承担责任的人反而获得了别人的尊重。从治理角度来看守理者没有最优秀的,只有最合适的,车间领导应如何做到最合适,值得治理职员深思。作为企业的最基层治理者,天天面临的就是生产一线的员工,当生产泛起差错或发生生产事故时,车间领导往往第一要务就是归咎操着者的责任,对于自己的治理责任则一句话进轻描淡写的带过,久而久之车间领导在职工心中失去威信,带来的后果是团队人心涣散、工作执行力差、有令不行、有禁不止。所以车间领导应重视治理中存在的题目,敢于向职工检讨题目,诚恳地承担相应的责任,是基层领导树立威信的基础,一旦治理者有威信就可以认定该治理者是最适合的。

  四、同心用心为公方能形成领导者的个人魅力

  领导者治理的方式方法良多,每个车间都有一套自己的治理办法,治理轨制的好与坏与车间领导的水平有关,轨制落实的好坏与车间领导个人魅力紧密亲密相连。那么怎样才能树立领导魅力,形成非职务权势巨子。首先领导必需做到同心用心为公、一切为了单位,严格分清公与私,治理者还要要果断摈弃形式主义和官僚主义,深入到职工群众中间去,急群众之所急,想群众之所想,办群众之所需,树立车间就是自己发展平台意识,对车间的负责不仅仅有利于组织,更有利于自己,由于良好的习惯一旦养成,就会使自己成为一个值得职工信赖的治理者,就会天然产生个人魅力,从而形成职工不近是敬畏你的权而更是敬重你的人,一旦领导者在职工心中有地位,你的话就是大家的目标,哪怕是轨制有些不完善,你也能带领大家共同执行,哪怕有些任务很艰巨,你也能号召大家去完成,在治理工作中就能如鱼得水,形成强盛的执行力。

  现场管理者要有良好的协调能力。“管”,是管理人和事,把现场管理好,而“理”,是把现场存在的问题处理的有条有理,使现场具有良好的生产秩序和生产条件。在安排工作和处理问题时,现场管理者必须具备良好的是非辨别能力和良好的思想意识,不但要在生产线上起领导作用,而且在员工中要起模范带头作用;对员工、部属以及上级反馈或提出的问题要及时有效、准确无误的给予处理和解答;当员工遇到挫折,情绪发生变化时,管理者要给予关心,并做好他们的思想工作,使员工的思想观念和思想意识与公司的要求保持一致;当现场工作出现困扰时,现场的管理者要通过各种合理的方法尽快协调解决,特别是员工之间为了工作争执解决不了时,现场管理者要主动了解原因,找出问题点,按照公司的要求,做出合理的处理,使之减少不必要的纠纷。
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