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丰田长盛不衰、持续保持组织活力的关键

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发表于 2018-7-17 14:18:40 | 显示全部楼层 |阅读模式

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本帖最后由 hsm198311 于 2018-7-17 14:20 编辑

2017年7月20日,《财富》杂志发布世界500强企业排行榜。

在榜单中,第二、三、四名分别是国家电网、中石化、中石油三家中国企业,第五名是日本的丰田汽车公司!貌似中国的企业很强大,有三家

跻身前五,但如果看利润,恐怕很难让国人高兴起来。因为上述三家中国企业的利润加起来,比丰田汽车一家公司的利润还要少40多亿美元。

在日本,丰田汽车的现金储备是超过日本央行的。

更可怕的是,丰田汽车每年都会稳步前进,几乎没有什么大的问题。时间往前推,2016年在《财富》杂志评出的世界500强企业中丰田汽车是

第8位。2006年,丰田超越迪斯尼、麦当劳,成为全球第七、亚洲品牌价值最高的企业。2004年,成为亚洲市值最大的公司。2003年,丰田

超越福特汽车,成为全球第二大汽车公司。

而我们知道丰田汽车是1937年创办的,刚刚走过80年的历程。

美国、韩国、澳大利亚、德国、越南、中国……每年都有成千上万的人到丰田参观和学习,但能够完全学到丰田管理精髓的并不多,道理很简

单,因为他们总是习惯于询问那些技术性问题,而不是去了解丰田汽车背后的丰田文化,包括不断改善、造物即造人、可视化管理、员工永远

没有错等理念和方法,尤其是丰田的用人哲学。

在丰田,内部等级森严,要服从管理,但员工在改善上却敢批评上司;奖金不高,员工却玩命工作;重复单调的流水线,员工却视之为艺

术……这些外界不容易察觉的现象,也是丰田长盛不衰、持续保持组织活力的关键。



来 源|正和岛(ID:zhenghedao)

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 楼主| 发表于 2018-7-17 14:24:04 | 显示全部楼层
美国相信精英,丰田相信员工

创始人丰田喜一郎在创立丰田的时候,当时什么都没有时就立下一个志向:打败美国汽车巨头。为此,他认真研究美国与日本在汽车制造之间的差别,他发现,美国的生产效率比日本高八倍。

由此,丰田喜一郎得出一个结论,那就是美国企业的强大用的是专家智慧,专家发明技术、专家计划生产、专家安排流程,普通员工照着做就好了。而当时日本人文化程度偏低,没有那么多专家,主要用的是体力。

他转念一想,父亲丰田佐吉也没有多少文化,但发明的自动纺织机械还出口到英国,改变了全球的纺织业。可见,文化程度跟生产效率没有必然关系。如果能够激励员工像只有小学文化的丰田佐吉那样,努力钻研,不断发明与创新,那

丰田会怎样?

在丰田总部旁的丰田汽车会馆内,还原有丰田汽车在20世纪30年代用木制模具通过手工打造第一辆丰田aa型车的场景

于是,丰田喜一郎把公司的经营重点放在了员工潜力开发上,这就是丰田生产模式的起点:把自己定义成一种智力生产方式,通过开发人的潜力来赢得竞争。

丰田有句口号,叫“不要担心员工不够素质,最怕的是领导对员工能力的浪费”。也就是说,如果企业竞争力不够,生产效率不高,关键问题是员工的能力被浪费了。

据说福特前总裁里德去参观丰田工厂,丰田总裁张富士夫鉴于福特对丰田早期发展的贡献,亲自陪同福特总裁去参观丰田的工厂。张富士夫对福特的总裁说,“丰田对你完全开放!你可以去参观任何一个你想去的地方,可以问任何一个

你想问的问题。”

一个半小时之后,张富士夫问福特总裁,你有什么感想,福特总裁失望地回答,“没有看到什么特别的地方。”很显然,福特总裁没有看到自己渴望的奇迹。

参观结束后,张富士夫把丰田的总经理们召集起来开了一个会,他说:“今天我们上了一堂非常有价值的课。那就是,我们拥有与福特同样的设备与生产线,但是福特总裁没有看到我们独特的竞争力,那就是我们的员工。”

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 楼主| 发表于 2018-7-17 15:09:40 | 显示全部楼层
丰田的提案改善制度

丰田认为,好产品来自于不断的改善,包括流程的改善、工艺的改善、管理的改善等等。因此,丰田公司广泛采用提案改善制度,以激发员工的创造性思维。员工的这些“建议”内容大到降低成本、保证质量、

生产技术、产品开发、经营管理等一系列环节,小到怎样利用旧信封和短铅笔头。

丰田倡导员工每天提出一个省哪怕一块钱、缩短工序哪怕一秒钟的小改善,而不是忽然提出个可以省1000万的创新方案。

只要员工提出改善意见,都会获得两点回应:一是管理者必须给出意见反馈,二是公司必须给予奖励。在丰田汽车的一些供应商工厂也是如此,有的甚至是强制要求每个员工每月必须提出一个改善意见。

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 楼主| 发表于 2018-7-17 15:10:39 | 显示全部楼层
丰田的轮岗制度

丰田汽车提倡多能工和轮岗制度,具体做法是根据员工能力逐渐扩大工作范围、增加工作职责。在人手紧缺的日本,提倡多能工可以在有员工请假时,可以有其他多能工顶上来。

更重要的是,丰田汽车的管理者都被要求是多能工,只有多能工才能了解工厂生产的各个环节,也才能更好的实施管理,并能真正判断和回应员工的改善提案。

员工仅局限在一个领域,就会造成只关心本职工作,其他工作事不关己,团队合作差。但在轮岗时,丰田汽车有严格的培训制度,大多会通过师父带徒弟的方式培养人,而较少采用中国企业爱用的集体培训方式。

所以在丰田公司,学法律的搞采购,学汽车的搞人事,学计算机的搞制造……这种现象比比皆是。这得益于其完善、成熟的岗位轮换制度。只要你优秀,岗位轮换制度就会把你培养成一个复合型的多面手。

只有多面手,才有可能逐渐晋级,升到最高层的管理者,工资也才能逐级提高。

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 楼主| 发表于 2018-7-17 15:11:37 | 显示全部楼层
破除内部沟通顽疾

一般来说,随着公司的规模越来越大,需要协调的不同观点也越来越多,内部沟通的质量也随之降低。丰田避免了这种问题,丰田在日本境外有50个制造工厂,汽车销往170多个国家和地区,雇员33万多人,

但仍然能像一个小镇企业那样高效运转。



丰田有条不成文的规定:员工在交流时必须使用简明扼要的语言,尽量采用图表、表格等形式,要求随便一个员工,哪怕是刚来的实习生都能很快看懂。

做报告时,丰田员工通常会把背景信息、目标、分析、行动计划和预期业绩列在一张纸上。开会时,即使是部长级别,在做年度汇报时也不能超过7分钟,如果超时,会被参会者轰下台,

而且董事长会要求重新做报告,因为不够简明扼要。所以,部长在汇报前在家里练习十次以上,时间要严格控制在7分钟内,而且要让夫人也能听懂才行。

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发表于 2018-7-18 10:41:33 | 显示全部楼层
哎  感觉自己公司没得魄力全套学习丰田模式。哪怕我们日本员工一大把,丰田出来的好几个。但是到了中国都变味了。

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发表于 2018-7-18 13:56:13 | 显示全部楼层
国人靠忽悠,从上到下都是忽悠。

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发表于 2018-7-24 08:03:08 | 显示全部楼层
符合自己的才是最重要的,不能盲目的学习,每一种经验都是有特定的环境才会展现出其魅力。。。。

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发表于 2018-7-24 23:37:08 | 显示全部楼层
日本全球性企业非常多,非常值得大家深度探讨。
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