做精益，要学会像丰田人那样做人和做事

hsm198311

本人长期关注和研究丰田、理光等一批持续成功的日本企业，发现他们的管理思想中蕴含着大量的东方文化特质以及我们祖宗的哲学思想，他们在做人和做事方面有许多值得我们借鉴和学习的地方。他们低调、谦逊，做人不事张扬；他们务实、严谨，做事不折不扣；他们平等、尊重，主张全员参与；他们执着、坚持，追求尽善尽美。
【低调、谦逊，做人不事张扬】
丰田人的低调是出了名的。丰田总裁告诉员工，走路要走属于自己的右边，大路朝天各走一边。可是在我国，又有多少人在成功之后还记得规矩？当全世界的目光都在关注丰田的时候，丰田人却不动声色，继续默默地做自己的事情。他们只有一个目标，那就是“高效率地做世界上最好的车”。我在理光10年，深深体会这种做人原则的重要性。理光总裁就极少在聚光灯下露面，即便在两次获得日本国家经营绩效大奖之后，他还是低调如常。他还经常告诫员工，白天工作要放下“理光”的架子，要学会用个人的实力（能力和自身的影响力）去与周边的人（特别的供应商和社区的民众）交往。晚上，要扛起“理光”的牌子消遣，要保持品味，千万不得因为个人的放荡坏了“理光”的名声。有道是，得道多助，失道寡助。这种品性对企业的经营具有深远的影响，特别是与供应商的交易中体现平等、互惠的精神，最终使得供应商成为丰田、理光成功的重要基石。这可谓先进的供应链管理理念。在一些“聪明”人看上去实在是不精明的地方，却恰恰是他们获取成功的重要思想基础。
【务实、严谨，做事不折不扣】
成功的日本企业都在实践着一个叫做“三现主义”的思想，即现场、现物、现实。就是说，解决问题的时候要到“现场”去，确认“现物”，并认真探究“现实”，杜绝一切闭门造车或关门开会等官僚主义做法。这种务实、严谨的工作态度不仅造就了一流的产品品质，更重要的是培育了员工务实、严谨的做事风格。
在理光，把“三现主义”变为“五现主义”，除了三现之外还加入了“现金”和“现认”。就是要求管理者和员工对任何一个管理事件要进行经济（金额）评估，并进行确认总结，培养员工强烈的成本意识。做事不折不扣很多时候表现在对细节的关注和追求上。
三现主义和关注细节的具体做法有许多，比如制造管理者的桌子就在生产线的旁边；开会就在发生问题的现场而不是在会议室；最高领导者会经常与一线员工交流；各级管理者特别注意培养员工良好的习惯等等。在普遍浮躁和机会主义盛行的今天，树立务实、严谨和做事不折不扣的态度十分重要。
【平等、尊重，主张全员参与】
美国是世界上典型的精英主义国度。精英领导着这个国家，精英主宰着这个国家的企业。与美国的精英主义不同，日本企业更崇尚团队力量，更加尊重一线员工的人格和能力，并设法发掘他们的智慧。
美国企业内的劳资关系相对紧张，因为员工只有依仗工会才能与经营团队抗衡。而日本企业中的劳资关系基本上是积极的，因为劳资双方能够更多地认识对方的作用。在日本企业里，他们坚持认为，产品的品质是一线员工（设计者和一线工人）设计和制造出来的，真正创造价值的不是管理者，而是员工。管理者只有在服务一线员工的过程中实现自身的价值。这其实也是精益生产的重要思想之一。丰田的伟大之处，在于数十年如一日设法发掘一线员工的智慧，在培养员工的意识和能力方面不遗余力。
【执着、坚持，追求尽善尽美】
人们发现，日本文化中缺乏革命精神，但是他们却在重视传承的同时，强调持续改善。因此改善和不断追求精益成了日本人提升管理水平的主通道。如果说，革命可能伴随着流血和风险，那么改善更多的时候却可以带来快乐。
为了持续改善和追求尽善尽美，日本企业从实践中提炼出了许多有效的工具和方法，如5S、TQC、QCC、TPM、JIT等。为了通过利用这些管理工具成就卓越的改善文化，没有执著、坚持和持续追求尽善尽美的精神是做不到的。日本人会用一生做5S管理、做TPM，做精益生产。而我们企业的管理者却常常期望快速找到一剑封喉的办法，作为管理顾问，我就经常遇到客户要求，能不能帮我们快速（3个月？6个月？）做好管理。
可见，我们的许多管理者缺的就是这份执著和坚持。                                                    文/刘承元博士

hsm198311

美国企业崇尚精英管理，丰田注重员工的作用，充分调动员工的积极性和创造性，全员参与改善并持续不断，已经成为一种文化，这是丰田成功的重要因素之一。