组织如何做到“人财两旺”：人与财之间还有多远？

海之月

组织如何做到“人财两旺”：人与财之间还有多远？

”企业的“企”，人止，离开了人一切都无从谈起，这是常识。但如何把企业里面的人手，真正转化为企业的财富呢？”组织中的人“与”财“之间的距离有多远？

希望本文给与力争上游的民营企业决策者更多的经营启示，如何做到人财两旺？

海之月

挑战1：
你公司过去10年来的人均效能的趋势如何？

企业经营企业，没有人，一切都是空谈；没有操作工人，谁来干活？没有管理者，谁来带兵打仗？道理浅显易懂，但我们绝大部分企业经营者并没有真正静下心来关注自己企业“综合人效”这个指标，如下图所示：

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一年下来，我的企业投入了多少人，产出了多少产值，多少产量，多少利润？过去的3-5年来，人均产值，人均效率，人均利润同比/环比趋势如何？与竞争对手的对比结论是什么？为何?

这一条曲线趋势图背后是优秀企业与平庸企业的巨大差距，甚至是生死差别。而我们当下相当多的企业，组织运行却如下图：

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投入产出的过程不可控，犹如一个“组织暗箱”，体现在内部缺乏标准，缺乏计划，缺乏能力提升项目，更缺乏标准化，流程化，数据化，体系化，所谓的信息化与智能化更无从谈起。“人”与“财”看起来不远，但实际一年下来，投入产出的完全不成正比，盈利能力很弱，利润可怜。

挑战2：
企业迫切需要人才，但何谓人才呢？为何都是别家的”人才“？！

每家企业老板都想要“德才兼备”的下属，这才是人才；但这样的人才却又是可遇而不可求；临渊羡鱼，不如退而结网，这需要组织内部就“人头”做好人才质量盘点，画好人才格子，精准甄别，筛选好种子，好苗子，为企业所用。

海之月

所谓“人材”，更多是从潜力角度去定义，是否值得”培育“？（苗子)
所谓“人才”，不仅仅是看态度，而是看其能力，而能力的试金石是业绩，这是一家公司的中坚力量（骨干);
所谓“人财”，是经营型人才，对经营业绩，运营效率贡献度高的这类人才，通常所说的将才，帅才，技术领军人物。

这需要每一家企业根据自己的行业规律，企业现状与未来需求去自己定义你的人才标准，而不是人与亦云，好高骛远，盲目追求人才高消费。

在企业变革咨询项目中，遇到不少企业家，公司内部缺乏对人才的旗帜鲜明的定义，总以为情商高，八面玲珑，说话爱听，态度毕恭毕敬的干部，才是其眼中的人才。

如此定义下，企业的业绩可想而知，因为干部的精力都来取悦老板，取悦上司了，甚至成为”戏精“，哪有时间，心情与精力取悦客户，哪有动力去冲业绩呢？企业看起来“人才济济”，但就是“业绩很差”，人财并不两旺，缘由也多隐含与此。

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好的人材，需要不断给与赋能，不断给与机会与场合历练，更需要放对位置，动态做好人岗真正的匹配，假以时日，才能真正成长为”人才“。

从某种意识上讲，没有绝对的“废材”，只是没放对位置；但对绝大数企业来讲，市场如战场，内部等不起，也耗不起，对不合适的人必须做出及时决断。而干部业绩赛马，主导改进项目，定期轮岗等做法就是让”人材“变为”人才“，乃至“人财”的行之有效的成长途径。

企业经营，以人为本，其实不准确，也误导了很多企业，老板对员工那么好，企业怎么就倒闭了呢？其实企业经营，是以”奋斗者为本“，真正有结果的人，才是公司的”财富“。企业要做的，是不断把潜力股的”人材“变成”人才”的能力建设。

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挑战3：
是不是人才有了，组织的业绩就一定好了，盈利能力与利润就可以双丰收了？

有些组织老板商业敏锐，干部能力不差，但业绩很差，为何？

内部缺乏有效组织，缺乏分工，打乱仗；缺乏标准，差错率此起彼伏；缺乏计划，资源利用低效；缺乏激励，士气低下，组织运营效率，经营质量岂能如预期？

而有些组织老板看起来并没有那么优秀，论专业比不过下属，论管理也未必强过下属，论个人能力也比同行1号位有差距，但几年下来，企业的差距却明显不是一个档次与地位，为何？

要深刻的理解，个人的能力Vs 组织的能力是完全两个概念。组织能力绝不是个人能力的简单集合，就如都是NBA全明星球员未必就能赢得总冠军一样。

海之月

04 架构，体系与机制是连接”人"与“财”的桥梁与必由之路

组织需要进行遵循先进的理念设计，体系需要精准精细精益的搭建，在抱怨干部不行，下属无能之前，企业1号位先看看组织是否提供了一套人尽其才的机制与体系？

管理者在一味指责员工态度意愿出了问题时，先审视一下组织与部门的绩效考核机制与用人机制是否在有意无意的鼓励纵容这种行为？

关于架构：
结构决定功能，功能决定用途，用途决定价值，如同同样是C元素，平面网状结构是石墨，光滑无比，可以做高效润滑；而立体网状结构是金刚石，坚硬无比，可以做硬质切削材料。元素还是那个元素，但功能，用途，价值等一切都变了。

组织的架构设计是否适应组织的商业模式，尤其是盈利模式？
组织里面的各个职能部门，如何做好权力分配与约束，如何做好清晰的角色定位？如何明确的分权与授权？
组织里面的每一个人，如何放对位置，人岗是否真正的动态匹配？
组织架构是层级，幅度，岗位定期盘点过了吗？
官兵比例合适吗？跟自己比，跟同行比，跟标杆比呢？
组织架构的定岗，定编，定级有启动吗？多久循环一次？
组织架构上的干部多久没"挪动”一下了？要终身制吗？

海之月

关于体系：
组织的5-层流程有顶层设计吗？
流程的导向，设计与梳理由流程专家与真正懂业务的骨干主导吗？
过程，过程方法，流程与体系成为组织的“行话”了吗？
产品标准，要素标准，工作标准成为组织的共同语言了吗？
组织的“三流”顺畅吗？流程有真正的"主人“吗？
BPM成为流程管理的有效工具了吗？
流程速度，流程效率，流程成本，流程风险成为流程管理的绩效指标了吗？
体系成熟度如何？可以逐步脱离对个别人的过度依赖了吗？是否可以主动自发的运行去纠错，去改善，去迭代？
体系的“三性”，有定期的评估与检讨吗？

关于机制：
干部绩效如何激励？高管如何牵引？中层如何激发？基层如何驱动？需要构建立体多元的激励制度？而激励机制的导向是灵魂
组织的绩效考核机制是否在真正强烈驱动与牵引干部们冲业绩？
组织的用人机制是否在强有力的支撑干部们脱颖而出，持续赢得胜利？
是否将“ 给3个人发4个人的薪酬做出5个人的价值”的345逻辑应用到”少人，提质，增效，加薪，再少人....“闭环与持续迭代中去吗？
能否“用本科生的薪酬养高中生干出大专生的业绩”？不断降低用工门槛与降低岗位复杂度，避免人才高消费；除非你是高科技研究类型的企业

海之月

一个组织，如同我们人体，需要一套精密设计的复杂系统来维持生命，并不断新陈代谢，吐故纳新，避免熵增以及过早过快的走向死亡。

而如何积极主动的为每一个岗位的人，扫清工作的障碍与阻力的体系就是好体系；能让同事因你的存在更优秀，让优秀的人做更有挑战的事，就是好组织与优秀的团队。