为什么任正非将“管理”视为一个企业的核心竞争力

海之月

为什么任正非将“管理”视为一个企业的核心竞争力

外部观察家们虽然准确地预见到了世纪之交中国加入WTO、融入全球化经济后，中国企业在本土将面临更为激烈、恶化的市场竞争，给予华为以坦诚、实在的忠告，但鲜有人能认知和理解任正非以“管理为核心竞争力”，打造“世界级企业”的雄心。

]这一雄心，源起于华为1996年后提出的以国际化为主旨、以管理为内涵的“二次创业”，发展、定型于《华为基本法》的起草过程。在实现这一雄心的实践中，华为经历了从自主改良到求教于人，从东方到西方的一番求索。

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从“二次创业”到《华为基本法》

管理成为“核心竞争力”



1.华为的“二次创业”：全面与国际接轨



华为提出“二次创业”的概念，最早见诸文字，应该是在1996年5月，《华为人》报上的一篇文章《来自世界五百强的挑战》中明确写道：“与国际接轨是我公司第二次创业的主要纲领。任何时候，我们都必须自觉地把自己放在世界经济格局和国际竞争环境中去，感受我们的差距、不足、危机和潜力，并把它们作为激励我们更加艰苦、更加创造性的工作的动力。”



这一文章的背景，是华为在1995年借力于C&C08机在中国市场的良好表现，销售达到十五亿元人民币，首次进入中国电子百强，排名第二十六位，标志着华为的“一次创业”，即从代理走向自研的成功。《华为人》报却如此评论：“也许这是一个可以自豪的成绩。但是，看看世界五百家大企业的情况，就会知道我们与世界的差距有多大。”



文章引用数据来说明这个差距：“1994年世界五百强第一名，日本三菱（商事）财团，其销售额为一千七百五十八点三六亿美元，比中国五百强销售总额多两百三十点五九亿美元，而中国三家最大的钢铁企业1994年销售总额，只是当时世界钢铁行业老大意大利工业复兴公司（IRI，伊利公司）的15.7%。”“伊利公司是一家以钢铁为主、兼有造船公司及电子、航空航天工业等多角经营的大集团……这说明，一业为主、多元发展，跨国经营是世界一流大型跨国企业的方向。”



此后一年多里，“二次创业”成为华为的一个主题词，任正非对此多次阐述，说明二次创业的目标是国际化，内涵是搞好企业管理，全面与国际接轨。

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1996年初，主管市场的公司副总裁孙亚芳带头进行“市场部集体大辞职”，提出“烧不死的鸟就是凤凰”，开创华为“干部能上能下”的先河，这是华为历史上的第一次“批判与自我批判”价值观的行动实践。这一年8月，任正非在大辞职后的内部竞聘答辩会上，对“市场部集体大辞职”的历史价值予以肯定，就是将其置于“二次创业”背景之下。他说：“当一个企业在初创阶段，企业家本人担负着多种角色，但是当进入到二次创业时，大量的优秀人才进入企业，要建立结构，建立制度，要程序化，要重新调整利益的分配格局，这样才能吸引更多的优秀人才到企业里来，成为企业的核心。”这说明，“二次创业”以搞好企业管理为内涵，目的是吸引人才、用好人才。



而对“二次创业”的目标，任正非说：“一个企业达到股份化、国际化、集团化、多元化，也是进入二次创业的标志，二次创业是一个非常模糊的时期。”显然，对于华为来说，二次创业指向的是国际化，而非当时中国企业热衷的股份化、集团化或多元化。此时，C&C08机已经走向世界，在多个东欧国家开局成功。



但任正非其志并不仅仅在于市场的国际化，而是提出要全面实现与国际接轨，华为要在十年之内分三步走，用三年时间实现管理与生产工艺的国际接轨，用五年时间实现市场营销的国际接轨，用十年时间在多产品、多领域的研究、生产上与国际著名公司接轨。这里的“接轨”，其含义就是各方面管理机制和能力达到国际先进企业的同一水准，华为能与之同日而语，平视而礼。



在这一设想中，“国际著名公司”还没有明确指向，“世界级企业”的概念也还没有出现。

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2.华为“二次创业”的驱动力：基于规模的国际化



华为选择以“国际化”作为“二次创业”的目标和纲领，并不是当时整个中国热切期望加入WTO、全社会呼喊着“与国际接轨”口号热潮中的“追风”之举，而是基于自身产品与业务特点和企业生存与发展的需要。其国际化目标背后，是对规模的追求，既包括市场的规模，也包括企业自身的规模。



首先，规模是实现国际化目标的必需品。



通信技术产品的标准化属性，决定了通信设备企业对市场规模的追求是必然的。标准化意味着可复制，复制就能获得规模，规模可以获得优势，如任正非所说，复制品越多，产品成本越低，获取的利润越大，利润越大，就可以获得更多的优秀人才，有更多的钱用来建立良好的管理体系，从而保证企业在市场上领先，“因此我们必须看到我们所从事的信息通信产业就是必须要规模大”。



这一行业的标准化属性，又使得通信设备市场天然就是全球的，几乎所有的传统通信设备厂商从成立第一天起，其市场立足点就是国际化的，对华为来说，亦是如此，“中国的市场就这么大。因此，我们要把08机拷贝到俄罗斯……到欧洲、美洲去，这样拷贝多了，成本就下降了，而差额是我们的利润。因此，国际化是我们公司的必然选择”。1998年，对将要开拔海外提供技术服务的工程师们，任正非如此阐述他们所负的使命。

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首先，规模优势的获得以管理为基础。任正非认为“大规模不可能自动地带来低成本，低成本是管理产生的，盲目的规模化是不正确的，规模化以后没有良好的管理，同样也不能出现低成本……因此我们在管理上要狠抓到底”。



但是，规模与管理又是一对悖论，企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，又容易滋生官僚主义，不能有效管理，则面临死亡，IBM就曾经是这样的案例。



基于这一认识，华为提出了二次创业的“死亡谷”理论：当企业的管理还达不到一定水平时，企业不是越大越好，而是越大越糟，甚至会掉入死亡之谷。克服死亡谷的关键是管理的规范性、科学性、合理性和稳定性。



而当华为走向海外，开始国际化，其所面对的首要挑战，也是管理。有着留洋经历的中国人民大学的教授们告诉华为：“国内企业与西方公司的差距往往不是技术和质量，而是表现在管理水平上。跨国公司强大的市场竞争力，来自其内部先进科学的管理机制和管理体系。构建以国际为市场的管理运作体系，构建适应国内与国际市场的业务运作体系与流程，这是中国企业进入国际市场必须解决的首要课题。”



其实对于自己在国内市场上的“一次创业”的成功，华为是有着清醒的认知的，并不是因为自己管理好，而是因为抓住了市场机会。孙亚芳在IPD项目培训会议上谆谆告诫：“大家一定要有危机感，华为今天做到行业第一位，这是因为存在很大的背景：市场大，而且市场机会太好了，并不是华为做得很好，也不是我们真的有管理效率，真的很强……WTO来了，市场开放了，以前的优势包括政策上的优势也不存在了。IBM说我们的管理效率只有20%，还有80%可以提高。”

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3.对人的管理是华为国际化的核心，最具挑战性



在进入国际市场的竞争中，华为也很快地暴露了自己的另一大弱点：队伍的职业化、规范化不足。“我们的队伍年轻，敢想敢干……但面对国际复杂网、多网合一，我们年轻的队伍是否受得了？”任正非对此很担心。



此时，华为已经意识到，除了基于规模追求的国际化对管理提出高要求，人的问题，是管理所面对的最大挑战，而人的问题，又必须通过管理来解决。



人是组织管理的对象。彼得·德鲁克就明确，“管理是关于人类的管理。其任务是使人与人之间能够协调配合，扬长避短，发挥最大的集体效益。这就是组织的全部含义，也是管理能成为一个关键和决定性因素的主要原因”。其对管理的定性是“作为一种社会功能与人文艺术的管理，是一种博雅技艺”。



当这种博雅技艺遇到知识经济，对于技艺的使用者就提出了更高的要求，知识经济体以高级知识分子为主，管理难度非常高。

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1997年，华为规划年底要发展到接近五千人，其中博士、硕士占一半，本科生大概两千人，虽然任正非认为“这样的力量和国际上对比还是有很大差距”，但在当时的中国，华为应该是知识分子密度最高的一个组织，任正非也颇为骄傲，说华为“把大量的优秀人才积聚在一起形成人才的马太效应，人才越多，效益越好，效益越好，人才就更多，效益更好”。



但他也知道，人才也是原子弹，是座火山，一旦爆发也会“烧死人”，“这些高级知识分子要么不磨擦，一旦磨擦，就会是大的磨擦，将会很可怕”。中国人民大学的管理顾问们研究高技术企业的兴衰起落后发现，“拥有大量聪明人才的公司很容易退化成一个由傲慢的、极端独立的个人和小群体组成的混乱的集体”。因此，一个公司需要最聪明的人，但更需要这些最聪明的人是在一定的管理下，朝一个方向去努力。



虽然对人才的管理难度很高，但任正非清楚地认识到，高科技企业管理好人的重要性。



人首先是技术创新之源。1998年，在与中国电信和联通的干部工作交流会上，任正非说，我们这个时代是知识经济时代，其核心就是人类创造财富的方式和致富的方式发生了根本的改变，“创造财富的方式主要是由知识、由管理产生的，也就是说人的因素是第一位的”。而高技术企业不是一般的制造企业，“必须在控制有效的前提下，充分放权，激发人们的创造力”。



人更是高科技企业创造未来机会的最重要因素。

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1992年首次访美，任正非对中国人和美国人的行为和价值观进行对比后认为，“人生的成功，百分之八十在机会”。1997年底访美期间，任正非与美国技术业界资深人士沟通，对“机会”是企业扩张的动力又有了新的认知：“寻找机会，抓住机会，是后进者的名言。创造机会，引导消费，是先驱者的座右铭。”因为对机会的认识往往在机会已经出现以后，做出了正确判断，抓住了机会，才会取得成功，华为在中国市场的成功就是这样的。



而他进一步认为，抓住机会与创造机会是两种不同的价值观，这确定了企业与国家的发展道路。当华为走向国际市场，就要向世界著名公司学习，走上“创造机会”这一条道路。其中的关键还是人，因为“机会是由人去实现的，人实现机会必须有个工具，这就是技术，技术创造出产品就打开了市场，这又重新创造了机会，这是一个螺旋上升的循环。这四个因素中，最重要的还是人”。



随着1996年启动《华为基本法》起草，与中国人民大学的教授们进行互动和一系列研讨，华为对管理的认知提升，从基于规模化经营，提高做事的效率层面，更为重视和强调对人的管理有效。经营靠规则、靠流程，管人靠文化、靠价值观。二者有机融合，是为管理。但其中，管理有效的人，才是企业生存和发展的核心要素，“我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。对人的管理才是最大的财富”。

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从1996年5月提出“二次创业”，到1998年4月完成《华为基本法》起草，华为对管理的重要性认知逐步深化和升华。之前，国际化是目标，管理是跨越“死亡谷”必需的手段，之后，国际化是路径，管理才是让自己能够长期活下去的“核心竞争力”。任正非说：

“对华为公司来说，实现五百亿产值并不是重要的目标，我们真正需要做到的是逐步建立起一套内部合理的制度。”



“比起提升企业核心竞争力来，我们宁可牺牲眼前利润。我们可以容忍几个亿的投资决策失误，但决不能容忍组织运行机制的退化和核心竞争力的下降。反过来讲，当我们的核心竞争力提升后，利润只是个自然的结果。”



“对华为公司来讲，长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础是不断提升核心竞争力，核心竞争力的提升的必然结果是企业的发展壮大。”



此时，任正非的“雄心”已经非常明确，不只是“三分天下”，而是要将华为打造成一个像IBM那样的“世界级企业”，不做“昙花一现的英雄”。华为选择了“进窄门”：“进窄门，因为很多人走的宽敞的门和平坦的路，它们是通向崩溃的，而很少人走的狭窄的门和艰难的路，它们其实是通向永生的。”



“管理是世界企业永恒的主题，也是永恒的难题”，华为走进了“管理”这道“窄门”，一路走下去，从中国走向世界。

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