制度管理的难点是什么？

海之月

冲突和博弈的展开，一定会让真相浮出水面。因为一方要追究责任，另一方要逃避责任，双方都必须拿各自的证据说话。俗话说：真理越辩越明。真相会在这种控辩双方的博弈中无处藏身，成为公众面前的事实。

它不仅会让当事人受到教育，也会让旁观者受到启发。正如同法庭辩论其实就是生动的法制教育一样。

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我们在企业进行稽核工作时，往往抓住一个问题形成案例，大家共同讨论，分析问题，理清责任。这中间自然有不少人不服气、不认同。但因为是公开的讨论，往往又有老板的参与，而且稽核人员事先有足够的事实材料，最后总能达到很好的处理效果和教育效果。

其实，如果稽核案例一拿出来，被追究责任的人都无话可说，立马承认，接受处罚，这样稽核的管理价值反而不大了，就仅仅只是处理了一个具体的问题而已，失去了它教育和训练的效果。

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我们咨询公司曾经在一家企业处理过一起仓库多收物料的稽核案例：

仓管员发现供应商送物料来时，比采购单上的多出一些。按流程规定，多出部分应该拒收。但仓管员考虑到这些物料这段时间经常使用，便请示主管物料的计划部经理，计划部经理考虑之后同意收料。于是，仓管员收下了全部物料。

这是一起违反流程运作的案例。仓管员明知有流程，却不执行规定，反而把问题提交给领导，就该受罚。计划经理不遵守流程规定，以领导身份表态，这是将领导权威置于流程权威之上的做法，理当受罚。

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但仓管员认为自己不该受处罚，因为他已经请示了主管经理。计划部经理也申辩说多出的部分物料可以收下，因为那段时间用量较大。所以，他也不该受处罚。

如果任由事态发展，很可能转化成恶性博弈。因为双方都看似有理：稽核专员查出问题，按流程处罚当事人自然有理；仓管员执行领导命令也没有错；计划经理的决定符合实际，也有道理。怎么办呢？

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如果处罚，则仓管员觉得委屈，影响工作，计划经理会指责稽核专员不顾实际，机械管理，甚至会指责流程僵化。问题会逐渐升级，变成企业要不要搞流程的一场大争论，甚至会演变成人身攻击。但如果不处罚，则流程制度形同虚设。

此时，稽核专员在咨询师的支持下，请老板直接参与案例分析会的讨论。老板最终表态：谁违反流程都得受罚。

最后，这场案例讨论达到了树立流程权威的效果，而不是仅仅处理了一个多收物料的问题。