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【转分享】没有标准,就没有管理

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发表于 2024-6-27 13:29:11 | 显示全部楼层 |阅读模式

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来源:精益管理人(ID:jyglr2018)





关键词 :工作、标准、量化、提升



任何岗位、任何工序,都应该有一个工作标准。对于本人,没有标准就没有进步,对于管理者,没有标准就没有管理。



在车间制造现场,每一条流水线上的每一个岗位都有作业指导书、操作规程以及注意事项。



只要能够正确指导工作、避免错误的文字、图表就是标准。



标准,这件事情在车间、在流水线上很容易理解,但是在一些管理部门就显得讳莫如深,无标准做事成为主流,这是当下一些企业管理失序的大问题。



财务工作以“钱”说话,车间绩效标准以“件”说话,这些都是统计的量纲,私以为管理岗位的标准应以“时间”说话,这样才能横向(同部门各岗位之间)、纵向(本岗位各月之间)对比、对标。



很多职能部门管理者不知道下属每天、周、月在干什么,导致累死老黄牛、闲死投机者。



凡是不会、不能量化下属工作的,说明这个管理者不懂业务,不学业务,不善交流沟通。



管理岗位工作是比较难以量化,但不是不能粗略量化,通过了解工作任务、工作特点,管理者才可以进一步对这项具体工作进行标准化、规范化,才能帮助、指导下属工作。
 楼主| 发表于 2024-6-27 13:32:48 | 显示全部楼层
如果一个管理者新上任一个部门,不清楚下属具体在干什么以及工作负荷,不妨让下属连续写三个月的日、周、月报,对列出的每一个事项注明处理时长。



三个月过后,应立即取消日、周、月报,这项工作只是用来了解下属工作情况,不是来增加大家负担的。



笔者曾经在一个企业发现办公、劳保用品领料员的工作很忙,感觉她已无暇处理好其他工作了,但办公、劳保用品发放只是这个员工的一项工作。



于是看了看她的日报、周报和月报,发现如下现象:她每天每时每刻都在发料。



找她谈了一下,她委屈地说:这么多年来一直这样,公司规定后勤部门必须为一线服务,否则会被投诉考核,我只能随叫随到。



现场观察了一下,她办公室在三楼,物料库在一楼,每领一次都得跑上跑下;一会儿这个班组来领打印纸,一会儿那个班组来领白板笔,一会儿来领手套,一会儿领圆珠笔,一会儿领拖布,一会儿领活页纸……



多少种办公、劳保用品,车间、班组可能一个月就会来领很多趟,有时同一个班组一天能领两、三回。
 楼主| 发表于 2024-6-27 13:35:06 | 显示全部楼层
背上一个不为一线服务的名声可不好听,为了不被投诉,只好为无条件满足。实际上,仔细看一下她的日、周、月报,问题主要出现三个方面:



一是岗位职责没有原则,部门自己没有规定领料岗位的规则,譬如时间规则、计划原则等;



二是服务不是无条件,有的班组一天能来好几回,发料员的时间也是公司付酬的;



三是领导没有关心、帮助下属,没有从顶层上规范和指导,做甩手老板。



后来后勤部门与一线班组交流沟通,根据领料发放负荷,出台了一个“办公、劳保用品发放规定”,简要规则如下:



1、每周二上午9:00-11:30,为全公司办公、劳保用品集中发放时间,其他时间概不办理。



效果:一下子把以前零散的、随机的、跑上跑下的时间全部规整,节约的时间可以从事其他任务。发料员发料时间压缩70%。



2、请各部门、班组做好月度办公、劳保用品使用预算计划,一次领一个月的,即使补领,也只能是下一周的周二9:00-11:30。



效果:这样班组做事也是有计划性的,不会想起什么领什么,引导其规范化管理。班组领料员领料时间也同步压缩了40%。

……
 楼主| 发表于 2024-6-27 13:37:27 | 显示全部楼层
从此,班组不会频繁缺料领料,发料员在规定时间内继续做到服务到家,并且也解放了双方的无谓工作量,皆大欢喜。



但是,这个《办公、劳保用品发放规定》必须由部门领导帮助制订发布,员工也没有这个权利呀!



这样,既降低了下属的工作量,也方便自己安排新任务给她,提升了员工和部门工作效率。这应是部门负责人的责任。



这只是举了一个例子,文秘有会议纪要模板,编写报告材料的有格式标准化,市场人员可以规定一个月拜访几次客户,上传下达上级文件的岗位,可以规定上下午规定时间收发,等等,目的就是工作规范、集约,方便度量和节约时间,从而为部门承担更多的事务。



笔者在一个部门开展日、周、月报统计后,原来几个看似忙忙碌碌的岗位,一量化,负荷高得只有60%,低的才25%。



而车间一线工作负荷常年维持在90-120%,因为计件很明白。很多非以计件计酬部门,动不动以忙不过来嚷着要加人手,假如实施日、周、月工作量化报表,结果99%会亮瞎你的眼睛。
 楼主| 发表于 2024-6-27 13:38:58 | 显示全部楼层
经过统计梳理,形成职责表、工作负荷表,然后让每一个人在全体部门同事面前公开述职,一是太阳底下无私事,二是让大家互相了解、互相培训。为互相轮岗做准备,没有“铁打”的岗位。



负荷不足的,加担子;超负荷的,减担子;部门整体超负荷,加人!



打造公平、公正的部门工作氛围,这个责任在部门负责人。



没有标准,就不懂工作,就不会工作。没有标准,就没有参照系,改进就无从谈起。



一线员工有流水线节拍和数量的规定,管理岗位也要有固定工作(KPI可大致的时间量化)和非固定工作(OKR任务),OKR工作安排的多寡以及繁重程度则取决于KPI的固定工作负荷。



KPI负荷不清楚,则OKR也只能是镜中花水中月,领导交代的和部门重点工作安排不下去,部门负责人要么自己苦干,要么被公司领导狠批,除此别无它路。



标准刚开始哪怕粗一些,无妨,毕竟那也是标准,然后从1.0版本、1.1版本……2.0版本、2.1版本……3.0版本……



假以时日,你的部门、你的企业将厉害无比,因为丰田、ABB、西门子这些优秀企业就是这样过来的。
发表于 2024-7-3 10:41:03 | 显示全部楼层
非常有借鉴意义
发表于 6 天前 | 显示全部楼层
非常有借鉴意义
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