【聊聊体系标准】浅谈体系诊断、流程分析中比对法的应用-聊聊体系标准-QPDCA质量论坛

鲜耀滋

发表于 2013-3-3 21:19:56 | 显示全部楼层 |阅读模式

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比对是理论与实际有机结合的最好方法
——浅谈体系诊断、流程分析中比对法的应用

文：鲜耀滋
前言：比对，顾名思义“比较对照”。拿比对说事，是因为在咨询和工作过程中我曾无数次地尝到了比对的甜头，也曾无数次地吃过没有比对的亏，因此，痛下决心一定要写一篇有关比对的文章，把成败得失加以总结和提炼。

前不久，习总书记一句“空谈误国，实干兴邦”在神州大地广为传播。口口相传这原本是件好事，然而，却总有那么一些人喜欢断章取义、人云亦云。曲解者众、乱扣帽子的也为数不少，而厚此薄彼的也大有人在。就拿论坛来说，严重的时候，刚刚上传完一篇文章，马上就有人跳出来，不管三七二十一、连看都没看就先给你扣上这顶帽子再说！

其实，空谈误国并非理论误国！没有理论指导的盲干未必就能兴邦！历史上空想误国、纸上谈兵误国、书生误国的案例举不胜举，但却鲜有理论尤其是实践上升而成的理论误国的案例。相反，但凡遵循“理论从实践中来，又回到实践中去”这一马克思主义认识论的人却大都有所建树。新中国的领袖毛泽东正是依靠马克思主义为指导对中国革命的实践经验进行总结，才提出了“农村包围城市、武装夺取政权”的思想，逐步找到了一条适合中国特点的民主革命的正确道路。从而取得了中国革命的伟大胜利。

可能有人会说，伟人们的故事离我们太远，你就列举一些我们自身工作密切相关的事例吧！这不，节前节后，我脑子里一直装着个事。如果放在以往，引用《非诚勿扰》某个男嘉宾的话说叫着“天空飞来五个字，那都不算事！”。可这次却把我给难住了，直到前两天，我才恍然大悟，心头总算有了点谱。如果讲出来，或许有人也都经历过。去年年底，我帮一个咨询公司竞标成功了一个市外的做TS16949咨询项目。标底相对较低，就连差旅费也计较。因此，咨询公司和我约定，要在13次内（每次呆两天、总共26天）将其拿下。然而，低价却不低质！这家公司要求所有的过程都得走完、该做的培训一个都不能少，体系文件也要依据实际进行编制……。做好服务本也无可厚非，但在时间压缩的情况下要做好服务却并非易事！项目推动到了体系文件编制这个环节，我就开始犯难了：要是想保障质量，只能按照以往流程分析的套路，这样下来，时间肯定压缩不了，甚至还有可能延长。因此，这个项目在年前做完顾客需求和期望识别、确定顾客导向过程以后，就暂且搁置了下来。我希望找个时间重新合计合计，看看怎样一举两得：既保证质量，所花的时间又少。转眼过了春节，由于春节期间忙于走亲访友，春节完了又忙于公司初期成立的事项等原因，重新合计这事就一拖再拖。眼看就要继续这个项目了，我心里未免开始有些着急。

真可谓“天无绝人之路”！昨前天，赶上另一个市内的咨询项目也走到了这个阶段。和那家市外的咨询项目不同的是，这家公司没有时间上的压力，可以慢慢来。而且是另外一个老师主导，我是友情客串。会议开始以后，这家公司的质量总监一反常态，一直占据着主导地位，完全没有让贤于我们这个老师的意思。会间休息的时候，我们才了解到，这家公司年终出了个小插曲，这个总监来公司一年了，拿的是年薪，应该不下于20来万，从沿海总部董事长亲自面试点将过来的。一年过去了，总监的票子倒是到手了，但董事长却没看到多少成绩、出了多少成果，因此，拿年薪的时候就给总监下了最后通碟，给了三个月的表现机会。这才有了昨天会议开始的一幕。既然如此，我们也有乘人之美的意思。就把表现的机会干脆让给了他，加上另外一名老师主要负责的原因，我也就落了个清闲。充当起倾听和插漏补缺的角色。在质量总监的一手操办下，体系框架倒是搭架起来了，但流程分析却并没有开展，签约时声称的文件体现管理也并没有得到充分的体现，说穿了！质量手册的编排和其它公司没有两样，无外乎就是标准的翻版。但其对照标准确定文件名称的过程却启发了我，让我脑子里蹦出了“比对”两个字，对！就是“比对”。我心里默默地强化了一次！久违的“法宝”失而复得，心情即刻豁然开朗。

然而，和质量总监的比对所不同的是，质量总监的比对是在对标，我的比对却是按流程分析的过程和方法去和企业的实际进行比较对照。对照最好是基于对方的书面材料展开，没有的话采用口述对照也可以。但并非整个过程都是全部采用口述、领着完成。对企业自身既有材料的利用不够，恰恰是我过去效率低下的根本原因之所在。当然，领着比对之前，如若能作个可操作性的理论培训和示范演示可能效果更佳！虽然，市外项目的体系策划还没付诸实施，从而无法验证采用比对法展开流程分析、体系策划的效果。不过，除了效率提升可以预见之外，还有一点我还是可以肯定的，采用比对法建立的质量体系将更加切合企业的实际需要。

比对二字，说有多好用，就有多好用！在咨询和工作过程中，但凡采用比对我都尝到了甜头！但凡该作比对却没作比对的时候我都吃到了苦头！有一次，一家国内知名的精益生产咨询公司找到我，他们在外地的一个精益生产项目推了一年多，其它版块都很成功，唯独质量版块推不下去，请我过去帮忙诊断一下，出个改善方案。起初，这个公司给了我一周的时间，但由于那段时间我手头有很多事忙不过来，我就建议改成两天。话一旦出口，就收不回来！说实话，因为不了解情况，所以两天时间我也没底！因此，我就在去之前作了大量的功课，厘清了诊断思路，决定采用格局式的诊断思路进行比对。所谓格局式的诊断思路，就是首先对企业管理体系有效运作的相互关系尤其是继起关系、先后关系、或称输入输出关系有一个总体认识；然后，从头开始、从基础开始、从下往上对企业实际进行比较对照，前面实行得好，再往后看。问题是难免的，只要不影响后续的开展就跳过。比方说来了一个订单，客户提出交付数量，你首先要查看库房，缺多少你才生产多少。库房要能报缺就需要做好物料管理。然而，只有在物资数量、状态清楚以后才能登记造册。诊断的思路则和这个过程恰恰相反，首先看的物资数量、状态是否清楚，如果清楚则跳过，接着看物资帐务管理。以此类推，一直到发现无法继续后一过程的环节，将其作为改善的切入点！采用这种格局式的比对诊断法以后，计划两天的诊断我一天半就完成，诊断的结果也很是满意，切中了问题的要害，也为这家咨询公司诊断方法的改进指明了方向。

有关比对的故事还有很多，这里就不一一列举。但不论怎样，比对的过程就是一次理论指导实际的实干过程。值得一提的是，比对完了以后，别忘了将比对的实干经验再次进行理论升华和提炼，以更好地作为下次比对的理论依据。切忌：空谈误国不等于理论误国！更不等于实践上升而成的理论误国！