质量管理的价值观和质量文化

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发表于 2013-7-17 11:11:56 | 显示全部楼层 |阅读模式

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质量管理的价值观和质量文化

引言：
本人从事质量管理工作9年了。09年7月的一天，质量管理者如何在企业中体现价值这一问题让我夜不能寐，第二天早晨将昨晚所思考的内容整理成文字，请大家斧正。
从第一次成为一种职业起，品质管理行业至今100年不到的历史，然而这是充满着争议、疑惑、悲观、迷茫的心酸史，这种感觉从来就没有停止过，在将来的很长一段时间也不会停止。
不禁反思，品管存在的价值何在？在这100多年的历史中，品质管理的工具层出不穷，品管理论也多种多样，品质管理者（为了方便下文统统称之为“质量人”）把应用这些工具作为努力的方向。但是品质管理给企业到底带来了哪些正面效应却无法准确的表现出来，也往往不被包括总经理在内的其他部门的人员的认同。除了其他部门抱怨的成天开“罚单”，当警察。质量人还往往 “心怀天下”，“从公司整体出发”，“预言”如果不这么做在将来的某一天可能造成的后果，希望总经理决策的时候充分考虑，搞得上层也是头痛不已。在得不到别人重视后往往开始怨天尤人。品管未来的路何去何从？

正文：

一、品质文化的传承：
①质量管理的工作职责：
绝大部分质量人对品质管理的职责理解为：a。建立质量体系； b。建立质量控制系统并实施控制；c。计量和实验室管理。但是只实施这些往往可能会出现：体系执行不佳—但经营状况还不错（我这里讲的不错是人的感性概念，抽象的）；检查的工作量越来越大—特采也越来越多，其他部门要求修改检查标准；计量仪器实验室花费大量人力财力—甚至自己都在想这样做有必要么？
在论坛里经常会碰到一些人说公司如何如何不重视品质，其实我们的工作缺少了最为重要的一环：质量文化的建设。因为你做得事情没有人懂，至少是不专业。作为领导者很多人的脑袋都是逆向思维的，我们现在做的品质管理对经营带来了多少好处，我们有一些人都说不清楚，更不要说哪些经营者了。

②为何要建立质量文化：
我们首先将公司部门分成两类，直接部门：包括研发--供应商开发—采购—制造—销售；间接部门：人事，财务，质量管理，技术，生管。直接部门不用说，他们做的每一件事都是在为公司的销售额、利润服务。我们说说间接部门，人事：虽然中国各个企业，包括外资人力资源做的并不好，但至少人家总务做得呱呱叫。财务是公司的大管家，管钱的，同时每个有工作经验的人都知道人事和财务最好不要得罪，最好哄着。所以他们的工作总经理都清楚（每一个总经理都懂得一点管理的，同时财务帐肯定是他最关注的），技术是解决实体问题的，通过解决了某某问题，使产品能正常出货了，报废品少了，你说老板高不高兴。现在社会化大生产越来越细，强调整个供应链的共同运作，这个时候效率的提高，成本的降低也显得越来越重要，单件成本、库存管理是很多跨国集团必备的考核指标。
最后，我们谈谈品质，在这之前，我先介绍一下我对一部分世界500强的企业对在华子公司的考核指标进行了调查：①销售额②利润③库存④单件成本推移。这当中没有一项是和品质关联的。我们平时耳熟能详的不良率、缺陷、异常、不合格项好像和这个关系都不是太大，无法让人对他们有感觉。还有我们现在所学的或已经用到的统计知识，6西格玛他们更是云里雾里。所以得出结论：第一、他们对品质没有概念；第二、我们没有将品质的影响告诉他们。所以领导者们就天天喊口号：品质是企业的生命。为什么要喊，因为还没有做到。就像“吸烟有害健康”是因为天底下还有很多人抽烟。
所以我们要将品质的内容告诉他们，需要教育他们，同时需要将我们的品质语言翻译成他们能懂的话语，让他们一看就明白。所以我们除了质量的基础建设（在前文工作职责中所描述的那部分），还要建立质量文化。

③质量文化的参考来源：
品质管理最新的理念有两种：一、克劳士比的零缺陷管理理论，强调第一次就把事情做对；二、6sigma管理哲学，要将我们各个过程的缺陷控制在3.34PPM（100万个同一产品或服务中只能有3.34PPM不良品）以下。绝大部分品质管理者都不敢说出自己的心声：这个目标在很长一段时间内是不可能达到的。这让我们突然想起的马克思的共产主义理论和《资本论》，共产主义是和谐的没有剥削的社会，大家的欲望都能得到满足。但这同样感觉有点遥不可及。眼下一个不争的事实：中国现代社会体制好像和社会主义渐行渐远，但是国家经济得到充分发展，人民越来越富裕；企业品质问题还是那么多，为了出货一个个领导无视品管的悲天悯人的劝告，纷纷签下了一个又一个特采单，但是企业的业绩越来越好，利润也越来越多。品管的工作到底和公司的运营到底有多少关联，在企业的运用中充当了什么样的角色？在其他方面，如国家的各种职能机构能不能找到可以参考的地方（品质管理发展100不到的历史，对一种理念或文化来说时间太短了）
纵观中国的历史，国家组织中的两个机构浮现在我的面前：中国古代的御史和新中国的纪委。他们和品质有两个相似的地方：一、理论支持：品管的理论支持在上文已经描述。纪委的理论就是共产主义理念或中国特色的社会主义理念，御史的传统儒家理念：仁、义、礼、智、信、孝、廉、耻。二、监督职能：监督国家组织的各运营状况，是否有违反理念的地方。（个人觉得国外的议会好像也有点类似）。因为没有历史记载，所以无从考证品质管理是否从这个角度发展过来。但个人认为品质管理不是凭空生出来的东西，可能这之间也存在着某种联系。
品质管理的价值体现：
上面提到：品质问题的解决好像和企业的发展和进步没有必然的联系—品质不好企业照样蒸蒸日上。其实不然，用历史例子来佐证：明朝灭亡于崇祯年间，但是崇祯并不是明朝最F·B的皇帝，最F·B的是明万历皇帝，万历皇帝坏掉了根本，从此大家不再有其发展的道德准绳，就像在交通法则不再有人遵守，大家都在公路上横冲直撞。一开始并不会使国家一下子灭亡，当不正当的做法形成了气候，再来挽救就来不及了。我曾经大胆的猜测：明崇祯换成康熙估计明朝也会灭亡。因为腐朽之势已势不可挡。
所以，品质管理就像手里握着一个绳子，另一端自由，当绳头向上移动时，和绳子相近的地方是向下移动的（波的原理），绳子的末端基本是静止的，同样当绳子停止舞动时，绳的末端也不会马上停下来，在物理学中有波的势能，所以品管的使命就是舞动着绳子造势（能），最基本的，最终的能量来源就是检查，再就是监督，不断的造势（能），使企业的这跟绳子永远的动下去—让大家知道不可以胡来的，要守一定的规矩。

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楼主| 发表于 2013-7-17 11:12:29 | 显示全部楼层

二、如何建立质量文化：
谈到文化，需要公司的同仁对于某种做法达成固定的认识（文化的培养是讲究层次的，对于总经理和普通员工对文化的传承应体现于不同的内容，所以这里将固定的认识而不是统一的认识），并得到传承。品管人员要在一家企业体现价值需要自己，特别是品管部门的责任人自己建立本公司的质量文化（除非该公司总经理以往就是品管出身，不要期望他帮你制定质量文化。统计表明：全球知名企业的总经理，执行长只有不到5%出身于品管，所以质量部门的责任人责无旁贷）。
在ISO9000族体系，包括其他的项目管理，质量变革督导师的理论中反复强调领导层在质量管理中的作用，所以品质部门责任者在建立质量文化的最大课题就是和总经理或执行长达成共识，强调品管作为监督机能的作用，让总经理明白：哪怕他认为该品质问题并不重要，他也必须在公众面前表现出对该品质问题的重视，同时需要对其中的主要问题进行亲自跟踪。让企业里的员工明白品管的日常监督工作是代理总经理进行的。让其他部门在做事的时候必要时也要踩踩刹车，过人行横道时也要注意是否有行人通过。在清朝，爱新觉罗氏有一条祖训：不管将来谁做皇帝，永不斩言官。既是言官（通常情况下指御史）不管犯什么错，顶多坐牢，决不可杀言官的头。（中国古代的皇帝最怕的就是有人造反，但是言官的职能决定他们无法造反，所以他们敢说这个大话）这就向世人一种表态，言官你有什么问题尽管说，不要怕得罪人，只有你们的头上有免死金牌。大胆进言。那请问那些其他的大大小小的官员怕不怕言官，怕。怕的后果是什么：不敢轻易涉险，虚心做人，小心做事，再结果就是不管大家愿不愿意都向着同一方向而努力。再看看企业里品管，由于有一些品质部门的责任人没有认识到这一点，导致的结果：总经理恨不得天天在喊：品质是企业的生命，在内部对品质部门发现的问题不够重视，在金融危机到来的时候，品质部门被裁员最多（貌是不产生价值），最后在有奖金的时候品质部门最少。最通俗的讲品质部门对总经理的教育不够。
诚然，要总经理支持以上的理论，我们必须通过实体的数据来向总经理表明。因为企业的经营是创造利润，不向国家管理那样很强调政治。所以实体的检查和研究是前提，举例说明：品证部门提议需要对仓库采取防静电措施，这是需要资金投资的。要说服老总同意你必须有一手的数据，表明防静电做不好做成的危害。光描述不良率是多少可能还不够，因为老总可能对这个都没有概念。要把它换算成损失的金额。对于钱的加减乘除这个总经理在行。所以我们实体的监督非常必须（虽然很多人讲品质不是检验出来的，我们品管人员要纠正这个观念：品质不是检验出来的，但是检验是所有和产品相关活动的结果。产品的绩效体现。），而且还必须有充分的实体产品的技术和经验，充分的统计功能。
综上所述，建立质量文化的步骤：①向总经理申请免死金牌（因为接下了的动作要得罪人）--品质人员不好不会造成企业本质的伤害②强化实体检验，学习该公司产品的相关原理，更多发现实体品质中存在的问题③根据以上结果在其他部门的帮助下寻求对策，从体系和实体上强调改善的必要性④经过一段时间的实体监督和改善，对此内容进行总结，并综合以上理论“教育”总经理如何协助建立质量文化⑤通过一些总结性的项目（选题一定要弄好），让总经理对质量文化的理解变成实际（通常要有这样的项目10个以上才能让总经理和其他各部门形成习惯）
备注：现在有一些企业特别是很多的日资企业将品质部门变成行政部门，主要负责体系的运作和维护。如果你的企业出现了这种情况，我还是建议我的同行们赶快跳槽吧，因为你失去了根本—实体检查。
展望品质管理未来的发展和价值体现：
首先想说明的是品质这个职业既然已经幸运的存在了，他永远不会消亡（除非企业消亡，或者企业的老总想让他的企业消亡（太小的企业不在此列：如夫妻店、个体经营户）），就像旧社会的御史随着封建王朝的灭忙已经不存在了，但具有同样职能的纪委或者国外的议会还是一直存在着，相信一条：不管社会进步到何种程度，监督肯定要存在，要不然肯定会灭亡。
品质管理的发展步骤：①还是要强调实体的检查②品质体系的建立、质量文化的初步形成③扩大品质的概念，从Q、C、D、S全方位进行实体监督④质量文化成熟
品质管理的价值观：品质管理作为公司的一个部门，不可避免会有绩效考核来衡量他的业绩，这个衡量方法要随着质量文化成熟的过程进行改进：
一、实体检查阶段：不要让不良流到市场上。强调检查员的技能（客户投诉率），向总经理表明检查存在的价值，这个阶段是需要和生产部门有冲突的，必须不给生产部门留情面，体现检查的必要性。同时对自己漏检的内容不要用“品质是制造出来的”找借口。
二、品质管理体系运作阶段：公司有了自己的体系，因为有前期不良作为可能产生的后果有了实体认识，对体系的实施情况进行监督，对品质部门的指标还是以客户投诉率为主，兼以管理评审的内容作为依据。为了避免不良的批量出现或出现市场批量不良，开始执行停线对策和体制出货对策。可以在此阶段导入质量成本的观念—由于不良造成的浪费，并且在品质会议中和质量评审中体现这个指标（第一阶段不适合导入质量成本的概念，因为检验本身就是一种浪费，搞不好为削减成本把质检给削减掉了）
三、大范围的品质运营阶段：已形成比较鲜明的质量文化，把质量成本作为最主要的质量指标，统计不符合要求的代价，特别是将预防成本、坚定成本、失败成本三维考量改善的重点，从而知名削减质量成本的方向。（这是质量成本的概念也扩大化了，包括所有不符合要求的代价—Q、C、D、S所有不符合的代价。
备注：以上的这些步骤因为企业的不同也存在个体差异，比如已经形成一定规模的企业，或新建立的某集团企业的分支可能省略掉某个步骤。

三、给同行们职业生涯提一些参考意见：

一、选择适合自己的公司：
和其他行业不同，质量人选择公司需要更加的慎重，因为这个职业的绩效和企业的目标不能在短期直接挂钩，企业老总对质量的认识，会决定你在这家公司工作得会不会开心。以下是我的建议：
①质量检查工作由制造部门实施的不要选择—这是根本
②质量体系的大部分文件由品管制定的有机会要义无反顾的离开—品质是品管的事
③尽可能选择一家包括产品企划—产品设计—生产—销售的公司--纯粹的制造基地品质的重要性会打折
④选择了一家适合自己的公司，不要轻易离开—找一个合适的不容易，找到了也是一样。除非升职
⑤如果你的质量经理是一位女性，请慎重考虑—品管行业需要宰相肚里能撑船（绝大部分女性同胞在“忍”字上要下更大的功夫）
二、质量人技能的提升
①熟悉产品检查内容—因为检查是根本
②熟悉产品的原理、原则—能让你更好的检查，发现更多的为题
③ISO等质量管理体系—体系不懂，你的眼界不会拓宽
④统计技术—还是为了监督和检查，提炼问题
⑤克劳士比的零缺陷管理丛书和6sigma管理丛书—该赶时髦时要赶
⑥看5本管理方面的书籍—品质本身是一种管理，要学会管别人，管自己，甚至需要领导艺术。
⑦看几本佛学方面的书，了解“忍”“持”“悟”—让自己工作的开心一点。
⑧了解精益生产、精益物流、基本财务知识等其他部门的理论—最终品质管控范围要扩充的。
三、质量人的未来
①最好的：有机会转行做供应链或者项目管理，前提是你已经做了一段时间的品质经理—升职比较快，说不定哪天你能做到总经理
②还不错：做一辈子质量—质量经理时间做长了，人往往会比较内敛，懂得“忍”“持”“悟”，比较能应对各种问题，晚年会比较幸福。
③稍差：到外审公司去做审核员—至少在你面前，别人对你的尊重程度是最大的，收入也不错
④最难的，我最尊敬的：从事质量研究，引领质量行业向前发展—质量人的活菩萨。
⑤最差的：成天抱怨，不停的换公司，不停的换职业的—质量娼妓。
⑥不做评论的：自己出来创业