忽忽悠悠做质量2之我们都是赌徒-质量杂谈-QPDCA质量论坛

发表于 2013-7-31 16:14:14 | 显示全部楼层 |阅读模式

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前段时间看到了贺总的文章，推崇备至，节选如下：

所谓管理时尚，是指在一段时间里企业界所狂热追求的模式、方法（工具）或思潮。它们或者是被前卫经理人经常挂在嘴边，或者被热捧成各种论坛、研讨会及出版物的时髦主题。伴随的场景是各种新潮的名词术语不绝于耳……

随着市场竞争的不断加剧，管理时尚也越来越密集地来到我们中间，真可谓你方唱罢我登场，这让管理者们无所适从，令人感到一种没有把握的压力和恐惧……为了跟上时代发展的步伐，人们自觉不自觉地被管理时尚绑架，或者如饥似渴地学习，或者猴子掰苞米似地尝试在企业内加以运用，搞得员工苦不堪言，又收效甚微。以下列举几个较典型的例子，供参考。

“六西格玛”是一项时尚的管理方法，是摩托罗拉基于全面质量管理创立的，后有美国GE公司推波助澜，一时间风靡全球。它建立一个“腰带”等级制，把一批骨干员工培养成拥有不同颜色“腰带”等级的专家，并通过这些专家改进业务流程。一阵轰轰烈烈之后，导入过六西格玛的公司大多抱怨，浪费时间，浪费精力，吃力不讨好。财富杂志就曾指出：在美国宣布实施六西格玛的大企业中，有91%的业绩落后于标准普尔500的水平，始作俑者摩托罗拉如今的命运就是最好的例子。

“业务流程再造”是迈克尔·哈默先生的杰作，它建议分析你所在组织的工作流程，并将之进行再造以实现预期的业务结果。成立跨部门的团队，以便将独立的职能任务重新设计成完整的跨部门流程。颇具冲击力的“再造”二字不知迷倒了多少管理者粉丝，并纷纷在公司内尝试导入。殊不知，在一个正常公司里大规模改变其管理结构，就好比在高速路上停下汽车并尝试重新拼装这辆汽车一样危险。最坏的情况是，业务流程再造被一些别有用心的管理者用来作为裁员的借口，据说克莱斯勒就曾为此吃尽了苦头。

“执行力”可能是最近10年来最受追捧的管理时尚之一。它之所以受欢迎，是因为它为管理不好找到一个最“恰当”和“方便”的理由，很容易引起管理者内心强烈的共鸣。企业里某某目标没有达成，高层抱怨中层执行力不好，其理由是中层管理者在年初以目标责任状的形式做出了承诺，但年底没有兑现。而中层却发现，问题其实出在基层没有落实自己的要求上，是基层执行力不好造成的。在这个过程中，公司中高层一致把没有达成目标的原因归结为执行力不好，以至于丢弃解决问题的动力和机会。

还有矩阵式管理、核心竞争力以及中国式管理等等都属于管理时尚的范畴。管理时尚就好比T型台上夸张的时装一样，中看不中用，它可以成为管理者们茶余饭后的谈资，却不能真正解决企业存在的现实问题。

千万不要被管理时尚绑架了！

我们一直被灌输“建设有中国特色的社会主义”思潮下长大，我们要努力适应这个社会的变化，跟上社会的思潮，否则就会被抛弃，严格来说，我们所有人都被“流行”绑架了，还绑架的心甘情愿。
在贺总的帖子中，我隐约看到了一个金字塔，能够用好这些工具的企业所形成的金字塔；站在塔顶的都是“标杆”，是我们新思潮下所谓的“跟着标杆走”的标杆；我们也真的在跟着标杆走，最有代表性的是“山寨”就叫“made in china”。
用和不用某工具和思维，就在老板的一念之间；而能否做好的原因却千变万化，但是毕竟有人做好过。--这是别人说的，也是我们经常用来堵别人嘴的话；有道理，也没有道理。
然而我们真的能够适应并用好么？能够在被绑架中活的很滋润么？
其实，这就是赌徒思维，总想来一场“豪赌”，期望着未来的数不清的利润空间，却不愿意看到这条道路两边无尽的悬崖。

如何走的更加稳妥并逐步提升？
我不知道，期待贺总能够给我们找到答案。哪怕再不理想也比很多培训师强的多。

今天，我们站在这里可以回头看过去的错误，可以学习别人的经验，也许明天我们就是别人学习的榜样；但是我真的准备好去做好了么？我们真的能做好么？
等赌博赢了，我们可以指点江山挥斥方遒；而输了之后，却只好去找成功者学习；我们总是喜欢向成功者学习，这就是我们的思维。

最后总结一下：
不跟是错误，跟了是错误，其实任何方法都不全对，做好了是运气，做不好的一般只怪自己。

再精炼的归纳一下：
我们都是赌徒，用技术来迷惑自己的赌徒。