Six Sigma 讲解

友谊的真诚

Six Sigma  -- 是什么？
Six Sigma -- 为什么？
Six Sigma -- 怎么做？

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实施Six Sigma的成效

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项目选择要求

友谊的真诚

耐心倾听，循序渐进
积极思考，踊跃参与
团队合作，共同提高

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        六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计（面向六西格玛的设计，简称DFSS），并对现有过程进行过程定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)，简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。

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1        质量概念的演进

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2        质量管理的发展

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我国质量发展回顾

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戴明14条
  戴明为美国企业制订的14条转变管理的原则，对经理们提出了更高的要求。
　　一、持之以恒地改进产品和服务。
    要努力保持竞争性，做长期经营打算，提供就业机会。
　　1．顾客只购买更好的产品和服务
　　2．公司要利润，更要美化人们的生活
　　二、采用新的质量管理思想。
　　1．要采用能应对竞争的新观念
　　2．不要低估改变思想观念的困难性
三、停止依靠大规模检查去获得质量。
    靠检查去提高质量，太晚了，无效而且昂贵。质量不是来自检查，而是来自植入源头，改进系统过程。检查、扔弃、降级、返工不是改进系统过程的正确方法，当质量不到位时，检查总比不检查好，而检查也只可能是唯一可用的方法，但损失已造成，有的无法弥补，有的可以返工但仍会增加开支。
　　1．检查是一个非常有限的工具
　　2．奖励检查人员多发现缺陷十分有害
　　3．检查要统一标准，责任要明确到个人
四、结束只以价格为基础的采购习惯。
    没有质量的低价格是没有意义的，低质量会导致产品品质下降，所以整体成本开支上升是不可避免的结果。结束只以价格为基础的采购习惯，事实上，可以减少整体成本开支。
　　1．没有质量的低价格采购代价极高
　　2．用单一供应商提供单一零件或服务
五、持之以恒地改进生产和服务系统。
    改进质量和生产能力，可持续减少成本开支。
　　1．只想改进结果，而不改进系统是在骗自己
　　2．统计过程控制学是系统管理和改进的钥匙
　　3．控制图是强大的系统管理和改进工具
六、实行岗位职能培训。
    为了今天，确认每个人有技能和知识去做好目前的工作。
　　1．培训不是在制造额外开支
　　2．培训教师要专业，自学常会有缺陷
七、建立领导力企业管理。
    经理的工作不是监督，而是用领导力来领导。管理的目标是帮助人、机器和设备做更好的工作。
　　1．改进是领导的责任
　　2．团队精神是一个关键变量
八、排除恐惧。
    使每一个员工都可以为公司有效的工作。恐惧感越强，员工的工作效果就越差，极度的恐惧感会对公司或国家造成灾难性的后果。
　　1．恐惧引发低效和谎言
　　2．恐惧会使公司付出沉重代价
九、打破部门之间的障碍。
    部门间要用合作代替竞争，推倒围墙。研究、设计、销售、生产部门的人员必须象一个团队一样去工作，去预测生产问题，尽早发现解决问题，共同提高产品和服务。
　　1．部门间永远有难解的障碍
　　2．结束部门效益最大化并加强部门间交流
　　3．用项目或复合管理代替传统职能管理
十、取消对员工的标语训词和告诫。
      过渡的标语告诫会产生压力、挫折感、怨气、恐惧、不信任和谎言，这种运动最终会成为一个恶作剧式的玩笑。
　　1.常常不能对员工提供任何帮助或没关系
　　2．常常传达不信任、恐惧或无法实现的目标
十一、取消定额管理和目标管理。
      用领导力来代替。
　　1．销售定额违反客观规律
　　3．生产定额是不断改进的巨大障碍
　　4．改变对待人的方式态度，用信任代替控制
　　5．公司规章制度要针对95%可信任的员工
十二、消除打击员工工作情感的考评。
      管理人员的责任必须从单纯的数字目标转化到质量。这意味着要废除年度个人目标或排名绩效考核和目标管理。
　　1．年度排名/评分绩效考核损人不利公司
　　2．目标绩效奖励使员工丧失内在工作动力
　　3．目标绩效考核管理是在努力摧毁自己
十三、鼓励学习和自我提高。
   为了明天，实行强劲的学习和自我提高教育计划。
　　1．最大的改进来自系统内工作人员的头脑
　　2．学习是员工和公司明日生存的保障
十四、采取行动实现转变。
    让公司的每一个人去工作去实现转变，转变是每一个人的工作。
　　实现转变不是一件容易的事，最高管理层在实现转变中扮演着决定性的作用，因为他们比任何人更有影响，他们的决定影响每一个人。而最大的阻力往往来自中层管理人员。出路在伟大领导的远见，不是高技术设备

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六西格玛管理的起源和发展