称职HRM必做的100件事

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八十五、让员工持股
员工持股作为公司的一项长期激励政策，对员工是非常有吸引力的。
在企业发展过程中，企业的激励机制在很大程度上决定着公司战略的成败，这就要求我们能够洞察员工各种需要和动机，通过适当的制度安排，提供实现这些需要的机会和环境，把员工个体利益的获取凝聚到公司整体发展目标上来。一个富有生机的企业必定是能够最大限度激发员工工作热情的经济组织。而传统的物质激励方法已不适应科技型企业的发展要求，不能帮助员工树立稳定的预期和信心，员工总是对未来享受到的收入待遇缺少信任。
尤其是目前在企业中，一些骨干员工存在较高的成就需要，他们喜欢从事具有挑战性的工作，并期待借助薪金、晋升等途径得到工作绩效的反馈信息，从而了解自己是否有所突破，但公司现有的激励制度并没有满足员工的成就需要。员工持股是解决上述问题的一个有效途径。
公司内部员工持股制度起源于西方资本主义国家。在50 年代，美国开始试行“内部员工持股计划”，随后，在西德、法国、英国等国家逐渐流行起来。它是指企业内部职工通过一定的法定程序，有条件地拥有企业股份的企业制度。西方国家实行员工持股制度的目的是多样的，主要的目的在于缓和劳资矛盾、稳定职工队伍及留住人才、为企业发展筹集资本、仿止公司被恶意购并等。
我国目前推行的员工持股制度是与我国经济社会转型这个大背景相联系的，具体地说是与企业产权制度改革相联系，是指在企业实行股份制和股份合作制改造的过程中，按照一定的法定程序，通过有偿认购和无偿配送等方式，使职工在符合一定条件约束下拥有本企业股份，成为本企业股东的企业制度。
在我国经济转轨这个特定条件下推进员工持股，主要目的在于落实劳动力产权，使企业职工真正成为企业的主人并行使股东的权力；职工既是企业的劳动者，又是企业的所有者，不仅可以取得工资报酬，
同时做为企业股东可以取得资本报酬，获得股息；以产权纽带为基础，使职工与企业结成利益共同体。
在我国推行职工持股有利于调动员工的积极性，提高职工对企业资产的关切程度，增强企业凝聚力。
员工持股与一般股票有许多相似特征，如不能退股、股权平等、同股同利等，但它有不同于后者的地方：一是内部员工持股只限于企业内部职工；二是发行花名册；三是股份不得向企业外转让等。员工持股计划是指由企业内部员工出资认购本公司部分股权，委托员工持股会作为社团法人托管运作，集中管理；员工持股管理委员会作为社团法人进入董事会参与按股分享红利的一种新型股权形式。
员工持股计划主要有以下四项特征：首先，持股人或认购者必须是本企业工作的员工；其次，员工所认购的本企业的股份不能转让、不能交易、不能继承；另外，员工持股股份可能过以下四种方式形成：
（1） 员工以现金认购方式认购企业股份；
（2） 员工通过员工持股专项贷款资金贷款认购本企业股份；
（3） 企业将历年累计的公益金转为员工股份划转给员工；
（4） 奖励红股形成员工持股。
最后，员工持股计划参与人以二次利润分配参与公司利润分享计划。即以工会或职工会社团法人名义享受公司利润分配，再由专职机构（员工持股管理委员会）按员工个人持股数进行二次利润分配。员工持股是一个非常专业的问题，许多公司都有自己的证券部，专门来负责公司的上市推进及员工持股工作。
谨记：员工持股计划可以帮助员工树立稳定的预期和信心。

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八十六、设立员工持股会
员工持股会是推行员工持股计划时要成立的社团法人机构。
员工持股会是根据公司章程及企业法制相关法律法规，由持股员工参加、以团队股东身份参加企业股东大会或股东代表大会并行使股东权力，以公司工会社团法人名义承担民事责任的组织。
设立员工持股会必须具备以下条件：首先，企业必须是依照公司法成立的有限责任公司和股份有限公司，方可设立员工的持股会；其次，设立员工持股会的企业必须对原企业的资产重新评估并由国有资产管理部门认可；另外，必须取得企业出资各方或股东大会的同意并形成董事会决议；并且，必须有企业工会同意设立员工股会的证明；最后，必须成立由工会牵头组成的员工持股会筹备组，起草员工持股会章程及筹备其它员工持股会成立相关事宜。
满足上述条件之后，就可以提出申报。由企业提出申请，并递交建立持股会的方案、股东大会和董事会的有关决议、持股会章程，公司章程以及工会社团法人资格证明；由企业主管部门会同体改委、经委、国有资产管理部门和总工会审批并备案；到社团登记管理部门依法办理社团法人登记注册。
员工持股会会员大会。每年召开一到二次。是员工持股会的权利机构。它的主要职责和权力是：维护持股员工的合法权益，反映持股员工的意见和要求；制定、修改和通过员工持股会章程、就员工持股会的管理、股金投向、红利分配等事项做出决定；选举员工持股管理委员会或理事会成员；审议员工持股管理委员会或理事会的工作报告。
员工持股管理委员会或理事会，它是员工持股会的执行机构，其主要职责和权力是：决定并办理员工入会手续；收集会员出资资金购买本企业股份；集中管理员工持股股本金凭证；管理员工持股名册，向会员出具股权证明；拟定员工持股份额的红利分配方案；办理员工股份的转让、继承、回购手续；制定员工持股会有关规定；筹备、召集员工持股会会员大会并向其报告工作；代表或推选代表参加公司股东大会或董事会；员工持股管理委员会或理事会。
员工持股管理委员会或理事会，设主任或理事长一人，为员工持股会的法定代表人，代表会员参加股东大会或董事会，行使表决权。员工持股管理委员会或理事会，也可设一至二名副主任或副理事长，协助会长处理员工持股会日常事务。
员工持股会章程应载明以下事项：员工持股会的名称、住所；员工股份总额或出资总额；员工持股会会员的权利和义务；员工持股会的议事程序及议事规则；员工持股会机构的产生办法和职责；员工持股会的负责人及其职责；员工持股会会员持有股份的转让、管理及受益的有关规定；员工持股会会员出资额及表决权的有关规定；员工持股会的终止和清算；员工持股会认为应该和必须规定的其它事项。
员工持股会实行会员制。凡认购本公司股份的公司员工均为员工持股会会员。员工持股会会员享有下列权利：
享有选举和被选举为员工持股会管理委员会或理事会成员的权利，享有参与制定和修改员工持股会章程的权利；享有作为员工持股会代表参加股东大会、董事会、监事会的权利；享有通过员工持股会查阅公司股东大会记录、财务报表、监督公司生产经营，提出意见或质询的权利；享有了解和监督员工持股会的管理及财务状况的权利；按投入的资本额享有收益权；依照公司章程在员工持股会内处置、
转让其股份的权利；享有优先购买员工持股会会员转让股份的权利；享有优先认购员工持股会转让的股份的权利；享有员工持股会依法解散或企业依法解散、破产时分得剩余财产的权利；员工持股会章程规定的其它权利。
员工持股会会员必须履行下列义务：
以出资额为限，对员工持股会负有有限责任；必须按照认购出资额全部如实缴纳认购资金；员工持股会成立后，会员持有股份只能转让、不能抽回；执行员工持股会章程和会员大会决议；遵守有关法律、政策和规定。
谨记：建立员工持股会是推行员工持股计划的前提。

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八十七、把握支付时机
掌握薪酬支付的时机直接影响着激励的效果。
犹如烧菜，在不同的时机加入作料，菜的味道就很不一样。同样道理，掌握薪酬支付的时机也是异常重要的。
再比如一杯白开水，对一个刚在热沙滩呆了几个小时的人和对于一个刚喝下去三杯冰啤酒的人来说，所具有的效果完全不同；一个饥肠辘辘的人，你就是给他几杯白开水他也不会露出狂喜之色；而对一个饥渴的人，如果那杯白开水远在天边，要过两个小时才能喝到，也不会产生太大和直接的激励作用。
薪酬支付亦是如此。不同的员工会有不同的心理需求，而同一员工由于年龄的增长、经济状况的改变、企业经营环境变化等，对薪酬支付的需求也会有所不同。
按照支付的时间不同，有及时支付与延时支付之分，延时支付又分为规则支付和不规则支付。
及时支付是指当员工的良好绩效出现后，或完成目标任务后立即给予相应的外在性和内在性的薪酬奖励。延时支付是奖励行为与人们的绩效行为之间有一定的时间差；而根据奖励时间差的规律，奖励又分为规则奖励和不规则奖励。规则奖励的薪酬支付是指每次奖励间的时间差是相同的，有规律的，比如按月发放薪水，按季度、年度支付奖金等；不规则奖励的薪酬支付是指每次奖励的时间差是不相同的。无规律性的，可以十天半月支付一次，也可以三月五月支付一次。
人力经理要选择适当的支付时机，以求薪酬支付发挥最大的激励作用：
（1） 根据员工东同的年龄差异选择不同的支付时机。心理学家研究证明，人的主观感觉会随着年龄的增长而变快。对于同一个时间单位，年轻员工会感觉很慢，而年长的员工会感觉很快，所以，对于支付薪酬来说，对年轻员工必须及时支付，无论是发放奖金，还是给予休假，给予升迁或者提名表扬都必须及时，而对年长的员工则可采以延时支付。
（2） 根据员工的不同知识水平选择不同的支付时机。员工的知识水平、心理素质、人生价值观不同，对于薪酬的认识和感受也不一样。对那些自制力较强，工作热情饱满，工作有积极性和主动性，知识水平较高的员工可以采取延时支付的办法，因为短暂而频率过高、强度不大的奖励对他们的激励作用不是很大。而对于那些心理素质较差，性格内向，工作主动性不高的员工，则应该采取及时支付的手段，因为这是他们积极工作的重要动力，采取及时支付可以迅速调动他们的积极性。
（3） 根据员工不同的心理反应采取不同的奖励时机。在社会生活中人们的心理状态是时常变化的，有时高兴，有时会消沉；有时舒畅，有时郁闷；有时很激动，有时很平静；有时很平稳，有时很暴躁。
而不同的心理状态对奖励的需要和感知也是不一样的，管理者应该仔细观察以驾驭这种状况。一般来说，当员工情绪低落时宜采取及时奖励的薪酬支付，这样可以帮助他们摆脱心理困惑，重新赢得自信；而对情绪高涨者则可采取延时奖励的薪酬支付，这样有利于保持他们稳定的积极性。美国克莱斯勒公司总裁艾柯卡就认为，奖赏一定要把握好时机。下属如果心情好，经理人员要肯定他的成绩，给予相应的薪酬回报，同时要鼓励他百尺竿头，更进一步；当下属心灰意懒时，要适当放宽奖励的条件，针对他的闪光点，把本来未到期的奖励现在就给予他，以帮助员工振奋精神。
（4） 根据企业的需要选择不同的奖励时机。奖励时机的选择一定要根据奖励对象、激励的目标而定，那些有利于企业维持良好的生产状态，保证合作精神的和谐，促进销售额的达成，留住顶尖人才的奖励时机都是符合企业奖励需要的。
（5） 根据企业不同任务的性质选择不同的奖励时机。每一个企业的职位、岗位差别很大，完成任务的难度、周期性也不相同，因此薪酬支付也要因时因事制宜，对于有计划、有规律的工作定额，可采取规则奖励的薪酬支付，即按照任务完成的阶段，给予及时的奖励；对于临时的、负责性的工作任务，按任务时间的长短制定薪酬支付的时机。
谨记：薪酬的支付时机和薪酬支付的频率密切相关。频率过高或者过低，都会影响激励的效果。

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八十八、把握新员工起薪
新员工的起薪影响员工的工作积极性，需审慎确定。
企业在招聘人才，引起新鲜血液的时候，最感头疼的问题便是，起薪应该如何确定？这也是薪酬支付中常常会遇到的问题。
由于企业之间的人才竞争异常激烈，特别是在信息业，人才流动非常频繁，如果起点薪酬太低，往往招聘不到足够的优秀人才，如果起点薪酬过高，又会破坏在职员工的薪酬平衡，或者超过企业支付能力的负荷。所以说，企业的起点薪酬的决定既不能过低也不能过高，要把握适度。
那么，决定薪酬的支付应考虑哪些问题呢？
1、支付起薪的两项重点
（1） 决定企业的起薪务必每年都要做好调查，甚至半年就应该做一次起薪调查。最近几年，在房地产业、信息产业、家用电器、医药营销等行业里，起薪变化相当的大，如果你稍一疏忽，便有可能与人才市场的一般行情相脱节。翻开《人才市场报》或者进入相关的人才网站，你会看到许多关于人才市场上各种行业、各类职务薪酬支付的行情。在高级人才方面，亦有不少人才产业公司在做专业的调查工作。例如，中新人才产业公司的中新人才报价等。所以，企业除了根据实际情况做一些力所能及的调查外，委托专业的顾问公司来调查此事是一种较好的解决办法。
（2） 应该注意的是，提高起点薪酬并不是降低人才流动率的唯一手段。随着人才市场的逐渐完善，随着求职者择业心理的日趋成熟与理性，不少求职者开始关心企业的人际关系环境和企业的地域特点等。所以，起薪高已不再是吸引求职者的最重要的条件，因此，企业工作环境的改善、经营理念的改变与整合、企业文化的建设，以及制定完善的薪酬体系，才是吸引人才降你员工流动率的关键。
2、决定起薪的六项要素
一般来说，企业招聘员工其来源主要有两个方面，一是学校的毕业生，再有是已有工作经验的从业人员。两者的起薪水平是不同的，但综合来看，决定起薪的要素可归纳如下：
（1） 生活费用
对于学校的毕业生来说，起薪通常是指单身者的薪酬而言，衡量单身者的生活费是起薪的决定要素之一。不同地区的消费水准不一样也会有不同的薪酬水平。现今对于一名刚从学校毕业的大学生来说，生活费、租房的费用、交通费都是要考虑的要素，尤其是大中城市的企业更应注意这一点。
对于已有工作经验的从业人员来说，除了要顾及其人个人生活费外，还要考虑到家庭生活所需要的开支。
（2） 人才市场的供求关系与一般水准
当某一专业的人才呈供过于求的态势时，起薪维持在一般水准即可，但也应保持一定的竞争力以便招聘到更中优秀的人才；当某一专业的人才呈供不应求时，起薪通常需要富有竞争力，除此之外，还要有其他诸如住房、股份的奖励等。
（3） 应聘者的实际能力
对于同一职位的应聘者来说，实际能力的差异也是决定起薪的重要因素，因此起薪的决定应该保持一定弹性，不能使标准过于严格。在管理实践中，对同一职位的应聘者实行不同的薪酬并不鲜见，但一般来说都是“暗箱”操作。
（4） 最后工作的职务与薪酬
对于跳槽者来说，起薪的决定应该考虑到上一次工作的最后职务与薪酬。如果过低，会造成造成新进员工的落差心理，打击其自尊心，从而影响到他的绩效发挥。
（5） 与在职从业人员的薪酬保持平衡
就这一点来说，不同的薪酬体系下会有不同的水平，对于那些论资排辈较为严重的企业，起薪自然高不起来；对于那种实行“能力主义”薪酬体系的企业而言，起薪较高易于令人接受，但还要看日后的实际绩效。但总的来说，起薪应于在职人员保持平衡，否则遇到加薪时就会产生困难，或者引起员工的不满。
（6） 企业的支付能力
能够支付较高起薪的企业，其支付能力也一定很高，这些企业都是富有竞争力的企业。对于那些支付能力较低的企业的来说，即使支付的起薪较高，也只是暂时性的，绝对持续不了多久。
谨记：决定一位新员工起薪的因素有很多，有些情况下这些因素是相互冲突的，因此要协调好各因素并进行取舍。

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八十九、处理好员工加薪
妥善处理员工的加薪要求可以保证员工拥有较高的积极性，并减少其抵触情绪。
也许有一天你正在处理一件重要的事务，而一位员工走进你的办公室，郑重地对你说：“王总，我觉得这个月应该给我加薪了。我参与开发的售饭机投入市场以来，销售一直都很不错！……”
这时应该怎么回答好呢？
如果你的公司有系统的考核机制，有详细的根据绩效决定的加薪制度，那么这个问题就很好回答了。
你可以很详细地告诉他有关加薪评定制度的细节，包括下次评定的时间，到目前为止他的绩效和表现等等，接着拍拍他的肩膀，带着鼓励的语气对他说：“如果你能够继续不断地努力的话，我想这一次的加薪机会你肯定会争取到的。”
然而，如果你的企业没有定期加薪的制度，而是依照你的推荐的话，你的问题就比较棘手了。
此时你应该告诉他，你推荐加薪的标准是什么，并让员工谈一谈自己近期表现的看法，之后你必须回答的两个问题是：
该员工工作是否出色？与其他员工相比，该员工的薪酬水平是否公平合理？
如果第一个问题的答案是“是”，第二个问题的答案是“不”，也许你应该考虑推荐他加薪了；同时你应该对自己的疏忽而向该员工表示深深的歉意，并且应该鼓励他再接再厉。
但是，在许多情况下，你不会立即给他加薪的，因为他表现并不出色，这是异常尴尬的事情，因为员工自己并不这么认为。在这种情况下，你应当：
（1） 对他取重的成绩给予肯定，重申该员工的表现，并对照你推荐加薪的条件加以比较；
（2） 向他明确指出需要在工作中做哪些改进；
（3） 对提高他的工作绩效提供帮助，并且为他设立特别的奖励目标。只有这样，你的员工才会感到你在重视他的需要并且是在帮助他。
从企业角度来看企业的加薪幅度主要取决于两方面的因素，首先是企业的财务状况，其次是同区域同行业的薪酬行情。具体到每位员工的加薪幅度则主要取决于本人的绩效考评结果。
当员工提出加薪要求时，首先应该考察他的绩效考评成绩，如果成绩较低没有达到加薪标准，就应该向他解释公司的加薪政策，鼓励他努力工作，争取下次获得好的绩效考评成绩。
如果该员工的绩效考评良好，也没有得到加薪，就认真调查原因。是由于工作失误造成的，还是因为该员工的薪酬已经较高，不宜再加薪。如果是前者，则应该立即纠正错误，对员工进行弥补；如果属于后者，就向他解释公司中与他能力相同的其他员工的薪酬水平，或介绍同行业其他公司同职业的薪酬水平，以便取得他的理解。
如果员工指出与他能力相同的员工也有加薪，而他自己却没有加薪时，这时不要轻易地将该员工与他所讲的员工进行比较，这样往往会使冲突更加激烈。如果这两位员工同属一个部门，则应该交由部门经理来解决；如果两位员工不在一个部门，则可以告诉他每个部门的加薪指标不同。即使是因为工作失误而造成了加薪错误，也不应该对公布的加薪名单进行修改，而应该在私下里直接通知财务部门加以弥补。因为加薪牵扯到每个员工的切身利益，所以在处理加薪问题上一定要慎重，特别是对待那些要求加薪的员工，一定要把好关，不要轻易作出妥协。
谨记：不要轻易答应加薪者的要求以满足他们的情绪，这会造成其他员工“不会哭的孩子没奶吃”的感觉。

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九十、分情况确定员工起薪
不同情况下招进的员工以及不同类型的员工起薪应区别对待。
一般来讲，确定起薪的标准取决于以下几个因素：
（1） 员工的生活费用
如果薪酬不能够让员工维持基本的正常生活，员工肯定会另谋出路。
（2） 同地区同行业的市场行情
如果公司的起薪低于其他公司的同等水平，则会增大招聘的难度。
（3） 工作年限
新员工的实际工作能力也非常重要，在满足前两个条件的基础上，应该尽量的与公司同等能力的老员工持平，考虑到工作年限的差异，可以比老员工低一些。
还有两个比较隐含的因素也可能会对起薪造成影响。
第一是新员工在前一份工作中获得的薪酬水平，除非企业有很强的吸引能力，新员工都希望薪酬能比原单位有所提高，至少应该持平。
第二是企业的支付能力，员工的薪酬水平与公司的财务状况有很大关系，如果公司财务吃紧，就不可能支付较高的薪酬。
从上面可以看出，决定一位新员工起薪的因素有很多。在有些情况下，这些因素之间是相互冲突的。有三种员工的起薪比较好确定。首先是普通的职能部门员工，比如行政文员、人事助理等等；其次是公司非急需的专业技术人员，包括高级专业技术人员；最后就是应届毕业生。这三种员工的起薪根据公司的薪酬政策就可以确定。对于能力较强的员工，可以参照公司当前与其能力相当员工的薪酬确定。
这样定出的起薪，有的应聘者会接受，而有些应聘者则不会接受。但由于应聘人数较多，或者招聘期限较长，所以即便损失一些应聘者也不会对公司造成很大的影响。
在对急需岗位的招聘中，容易产生起薪标准的问题。举个简单例子，由于需要实施一个项目，公司急需招聘两名工程人员。按照正常的起薪标准，公司已经找到了一名工程人员，而另一名工程人员迟迟不能招到。如果这时有一位应聘者与前面那名工程人员的能力相当，但起薪却要求高出一倍。公司能否答应应聘者的起薪要求？
如果公司答应了起薪要求，势必会让其他员工产生不满。虽然很多公司实行了薪酬保密制度，但纸里并不能永远包住火。如果这种怨气形成一股势力，最终妥协的办法只有提高所有员工的薪酬标准。如果公司不答应起薪要求，则会失去这位工程人员，给公司造成的损失会比这位员工的薪酬数额多得多。
处理这类问题，不妨采用工资加奖金的办法。公司可以承诺如果按要求完成了项目，可以给这两名工程人员发放相应的奖金。所不同的是，第二位工程人员的奖金可以提前支取，每月支取的奖金额度是他的起薪要求数额与第一位工程人员的起薪数额之差。这样，既可以满足第二位工程人员的薪酬要求，也不会因为起薪问题而引起对其他员工的波动。
上面讲到的只是一个思路。由于每个公司的具体情况不同，在具体操作过程中，还可以配合一些其他的具体技巧来解决。另外，在具体着手解决之前，要明确一些原则，比如，管理的稳定性与公司的当前盈利，哪个更加重要？等等。根据这些原则，来决定问题的处理方法会更加科学。
总之，急需岗位的起薪问题，确实是薪酬管理中的一个难点问题。处理这类问题的时候需要有足够的细心和慎得。
谨记：在确定急需人员的起薪的时候，一定要讲究方法和技术，避免不必要的麻烦。

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九十一、恰当支付青年员工
青年员工的培养、激励与发展日益成为企业人力资源战略中的一个重要组成部分。
对那些年龄界于 25 岁—35 岁之间的员工，薪酬支付有着明显的不同。对于刚刚跨入二十一世纪的中国企业来说，青年员工在企业里的作用越来越重要了。只要看一看出入于高级写字楼的一群群的白领员工，你就会明白，新兴产业的兴起，前沿热门专业的不断出现，市场竞争的加剧、产业结构的不断升级，使得公司里的员工日益年轻化，可以说，年轻员工的未来发展决定着企业未来竞争的胜败，所以，关注并深入探讨青年员工的薪酬支付是每一个管理人员必须面对的现实问题。
在我们一起来认识青年员工薪酬需要特点之前，首先来认识一下青年员工本身的特征。
（1） 对职场生活“游戏规则”的理解不同。由于他们成长的时代和经济环境不一样，对于什么是领导、什么是忠诚、什么是负责、什么是企业制度等等的理解不同，如果有时间，你与年轻的职员深入交谈一下，就会发现代沟也存在于企业的管理中。
（2） 对工作的安定性需求不大，初入职场的他们就经常想到跳槽，用以改变自己的工作环境。另一方面，他们也试图想通过不断跳槽来找到最合适自己的工作，从而使自己对未来的职业生涯有所规划。
（3） 喜欢接受挑战，希望自己的工作富于变化而充满乐趣。显然，年轻的职员们都不希望自己终日在单调乏味的工作中被折磨，他们希望自己的工作能够不断地满足自己的成就欲、好奇心，对于外界的敏感也使他们易于接受新思想、新方法。他们敢于冒险、敢于尝试，不会局限于陈规旧习之中。
（4） 求知欲较强，希望自己能够不断地得到培训和指导，能够得到不断成长的机会。
（5） 渴望得到及时、明确的承认与肯定，不断的鼓励与表扬会使他们的自信心增强，使他们越发地喜爱自己的工作。
与上述特征相应，青年员工的薪酬要求有如下特点：
（1） 希望有规范的考核与晋升机制，在此基础上得到公平而合理的薪酬。
（2） 希望自己能够参与工作目标的树立，能够与企业管理者协商确立自己的薪酬水准。
（3） 希望不断地得到肯定和奖励，内在性薪酬需求较多。比如，喜欢受到领导者的表扬，能够得到接受挑战的机会，得到授权等。
（4） 为了更高的薪酬和发展机会，他们会倾向于跳槽而不会呆在本企业里等待晋升。
（5） 希望薪酬方案能够富于弹性化，有自己选择的余地，比如宁愿减少养老金而增加休假。
（6） 希望自己的冒险与标新立异也能够得到相关的薪酬回报，即使自己做错了，也应该受到鼓励而不是惩罚与打击。
针对年轻员工对薪酬要求的特点，人力经理就应采取针对性的措施，掌握青年员工薪酬支付的秘诀。
（1） 弹性的工作时间会受到青年员工的欢迎，奖励休假是薪酬菜单中青年员工“点击率”较高的一道菜。
（2） 在员工刚进入公司的半年里，总裁或高级主管应该接见他们，与他们谈心，在必要的时候设立“在职训练最佳奖”、“员工成长最佳奖”等。
（3） 随时准备奖励青年员工的积极进取表现，不断地给他们以惊喜。一位金融服务公司的人力资源主管时常会给新进员工以不断的惊喜，比如“你的表现很好！”的精美卡片会不时地出现在员工的桌子上；送给员工的男朋友或女朋友鲜花以称赞他的杰出表现；本来应该开例会的时候，带员工们去饱餐一顿。
（4） 即使员工要提出辞职，也许你已经知道他准备跳槽到你的竞争对手那里，除了尽量挽留以外，你应该表彰他在本公司的优秀工作，还应该慷慨地结清工资，甚至超出他应得的数额。
（5） 设立冒险工资。让那些敢于尝试、敢于冒险的员工自己提出异乎寻常的业绩目标，并确定相应的冒险工资，同时你应该不断地帮助他达成目标。
（6） 妥善处理青年员工的加薪要求，如果不能给予加薪，也应该考虑其他的奖赏方案。
（7） 除了给予杰出员工以高额的薪水以外，你还可以不时地将象征自己身份与地位的汽车交年轻员工玩两天。
（8） 在薪酬方案里，你应该给予年轻员工以更多的培训或学习机会。如果可能，这些培训或学习的费用全由公司支付。
谨记：年轻员工是企业的中坚，他们的薪酬制度也就至关重要。

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九十二、建立合理的奖金计划
合理的奖金计划是有效激励员工工作积极性的重要手段。
如何使奖金计划得以贯彻实施，管理专家们在实践中总结以下一些要点，依靠这些要点去做，可以使你的奖金计划更加有效。
（1） 保证努力程度与薪酬有直接关系
一套奖金计划能否成功实施的要素之一，便是使员工相信经过自己的努力可以获得相应奖金。所以，奖金计划的奖励标准必须根据员工的实际生产力状况来制定，必须制定合理，而且一般员工都可以完成，同时也要为员工提供相应的培训、设备、工具等。另一方面，员工对于整个工作过程可以控制，自己的努力程度越高，工作绩效也相应提高，从而增加报酬。如果针对团体实行的奖金计划其努力程度与报酬的关联程度不如个人奖金计划清楚，使用后者较为有效。
（2） 薪酬本身必须受到员工重视
个性需求的不同，必然导致一定结构的薪酬对不同的员工有不同的吸引力，为此，你必须调查员工的需求，有针对性的实行奖励。当一个员工对其他需求比如成就感、认同感期望较高时，金钱的支付对他工作表现的影响有可能微乎其微。
（3） 奖金计划建立在审慎的工时研究上
精确的工作方法的研究，通常要通过工业工程人员、工时工效研究专家及其他方面的管理专家共同参与，从而制定客观公正的、标准的工时定额。
（4） 奖金计划明了且易于计算
对于一个工厂里的工人来说， 这一天生产了多少产品，他马上可以算出来会得到多少奖金，如果已经超过了定额，他会马上加快进度，提高效率，以便拿到更多的奖金。
对于一个大区的销售经理来说，如果奖金计划明白易懂，他不用计算广告投入、销售成本及其他费用就可以知道自己的销售小组会拿到多少红利。这样的奖金计划再有效不过了。
（5） 设立有效的标准
奖金计划所依据的标准必须固定，要规定在什么情况下这样的标准有效；奖金标准还必须明确，不能含含糊糊。比如要求属下“尽你的所能”；奖金标准还必须周密，不可只重视数量而忽视品质。
（6） 使员工建立对标准的信心
在管理规范，规模较大的企业里，也许这种现象不会存在，因为一旦确定了奖励的标准，管理者便不能随意提高标准或者降低工资率。但在中小企业里，特别是那些经营观不健康的企业里，由于业主的品质很差，信誉很低，从而导致工人的工作效率低下。即使有了奖金计划，也难以发挥有效的作用，最终形成了互不信任的恶性循环。
（7） 建立并完善规章制度
管理的制度化、法制化会使员工增加对企业或部门的信任、减少疑惑。对于管理人员而言，也清楚明确，便于管理。
（8） 员工参与奖金计划的制定
因为员工对自己的薪酬需要和自己完成工作目标的可能性有很清楚的认识，因此，让员工参与奖金计划的制定，会增加奖金计划的效力。
某一商场的服务人员工作积极性不高，已经成了严重的问题。后来，征得总经理的同意，人力资源部允许三层服装销售部的五个小组中的其中三个自订奖金计划，以此来激励工作人员的积极性，提高销售业绩，其他两个小组仍然按照商场统一的奖金计划。这项制度实施到第十个星期的时候，由组员参与制定奖金计划的三个销售小组的销售业绩分别提高了40%、38.5%、58%，而其他两组则未见改善。再经过一段时间以后，自订组中的两组取消自订奖金计划，这两组的销售额很快便掉了下来。
由此结果我们可以证明，让员工参与制订奖金计划卓有成效。
谨记：为了使员工积极地投入工作，你必须对他们的业绩给予额外的奖励。

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九十三、分析奖金计划失败的原因
不是所有的奖金计划都会获得成功，要善于分析失败的原因。
对于不少中小企业来说，并没有完整的薪酬系统，而是简单的基本工资加奖金。奖金几乎成了该企业薪酬中唯一的可以激励员工的部分，因此奖金能否起到应有的作用是中小企业人力经理必须关注的问题。
奖金计划失败的原因可以从激励模型里面找出来。一份薪酬能否起到激励作用，一方面要看员工经过自身的努力是否能获得预先承诺的薪酬。大部分奖金计划失败的原因也多是由于未能满足这两个方面的条件。
下面是导致奖金计划的几个原因
（1） 标准不公平
奖金的标准不公平，是奖金计划失败的最大原因。如果你想有效地激励员工，必须将奖励的标准做得尽量公平。
（2） 对降低工资或提高奖励标准的恐慌
在有些企业里，员工们会对管理者制定的奖金计划发生怀疑，尤其是在我国东南沿海的一些中小型中外合资或者外商独资的工厂里，劳资双方的对立十分严重，工人们对实行奖金计划会降低工资率或提高奖励标准十分敏感。
员工对管理层的制度不信任也是导致奖金计划失败的原因。他们认为，如果努力工作，提高了工作效率，劳资部门将会提高工作标准，从而使自己多付出了劳动却少拿了钱。这些现象在我国一些管理混乱的中小型工厂、矿井里也经常出现。
（3） 团体的约束
在奖金计划下，尤其是针对工作小组的团体奖励计划，同事的压力是一把双刃剑。如果团体认为计划相法公平，他们会约束企图偷懒的人，保持高效的生产率。相反，假如团体内的大多数成员因为一些理由认为该奖金计划不能符合他们的最佳利益，团体的成员将会对那些提高生产率的成员进行打击、压制、排斥，从而约束团体成员将生产率水准压制到最低。
（4） 奖金计划过于复杂，员工不了解奖金计划
一个成功、有效的奖金计划要易于计算，要让员工清楚明了地知道，他们完成了多少任务可以拿到多少工资或奖金。
有不少奖金计划失败是因为员工并不了解它，其中，有一部分原因是企业没有把详细的计划内容告诉给员工，另一部分是虽然告诉了，但是员工无法很轻松地去了解。
激励模型的理论告诉我们，必须使员工相信自己的努力可以获得明确的报酬，这样的话，报酬才会有激励作用。
（5） 缺乏必要的工具、培训、设备等
有一些奖金计划，需要企业提供相应的支持才能得以实现。比如销售人员的销售业绩的达成，要求公司在广告投入上、通讯设备上提供条件；使用新的设备，要求员工必须得到培训；完成一项大型的工程项目，需要工作设备充足、组织机构健全、机器维护合理、人员得到培训等。如果离开了企业提供的相关条件，员工的奖金是不可能实现的。
（6） 其他因素
除了上面探讨的诸因素外，下面两个问题也是不容忽视的。
第一， 有些奖金计划失败，是由于组织内部薪酬结构不合理造成的。例如，一般的操作工人会因为奖金计划的实行，其收入反而超过了高技术的工人。
第二， 奖金计划导致工人间或团体之间的冲突，从而影响整个公司的利益。
谨记：奖金计划的制定一定要建立在公平的基础上，奖金的标准不宜变动过于频繁。

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九十四、进行外部调查
了解同行业的薪酬水平才能制定出本公司相适宜的薪酬政策。
企业在进行报酬管理时，要注意报酬的外部均衡和内部均衡问题。外部均衡是指企业员工的报酬水平与同地区同行业的报酬水平保持一致，或略高于平均水平；内部均衡主要是指企业内部员工之间的报酬水平应该与他们的工作成比例，即满足报酬的公平性。
外部报酬失调有两种情况：
1、高于外部平均水平
企业的报酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好地进行工作，提高工作效率；另外，报酬水平较高可以稳定员工，降低企业员工流失率；同时，还可以吸引更多的优秀人才申请加入。
但是如果企业的报酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成本。
2、低于外部平均水平
企业的报酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它会使员工失去了工作的热情和主动性，降低了工作效率；另外，报酬水平较低会增加企业员工流失率。
企业必须非常敏感地掌握报酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业报酬水平进行有目的的调节，以达到企业的管理目的。比如，如果企业急需大量的人才，可以调高企业的报酬水平，吸引人才；如果企业已经稳定，并且有很高的知名度，可以将报酬水平调整至外部水平持平。
报酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的报酬水平及相关的信息。对报酬调查的结果进行统计和分析，这会成为企业的报酬管理决策的有效依据。在进行报酬调查时，要注意以下几点原则：
（1） 在被调查企业自愿的情况下获取报酬数据
由于报酬管理政策及报酬数据在许多企业属于企业的商业秘密，不愿意让其它企业了解。所以在进行报酬调查时，要由企业人力资源部门与对方人力资源部门，或企业总经理与对方总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精神，协商调查事宜。
（2） 调查的资料要准确
由于很多企业对本企业的报酬情况守口如瓶，所以，有些报酬信息很可能是道听途说出来的。这些信息往往不全面，有些甚至是错误的，准确性较差。另外，在取得某岗位的报酬水平的同时，要比较一下该岗位的岗位职责是否与本企业的岗位职责完全相同。不要岗位名称相同就误以为工作内容和工作能力要求也一定相同。
（3） 调查的资料要随时更新
随着市场经济的发展和人力资源市场的完善，人力资源的市场变动会越来越频繁。企业的报酬水平也会随企业的效益和市场中人力资源的供需状况所变化，所以报酬调查的资料要随时注意更新，如果一直沿用以前的调查数据，很可能会做出错误的判断。
那么人力经理在进行外部调查时可采用的方法有哪些呢？目前常见的几种方法如下：
（1） 企业之间的相互调查
由于我国的报酬调查系统和服务还没有完善，所以最可靠和最经济的报酬调查渠道还是企业之间的相互调查。相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的报酬信息。
这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。
（2） 委托专业机构进行调查
现在，在北京、上海和沿海一些城市均有提供报酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。通过这些专业机构调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用。但它需要向委托的专业机构付一定的费用。
（3） 从公开的信息了解
有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，调查人员稍加留意就可以了解到这些信息。另外，某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的报酬参考信息，同一岗位的报酬信息，一般分为高、中、低三档。由于它覆盖面广、报酬范围大，所以它对有些企业并没有意义。
通过其它企业调来本企业的应聘人员也可以了解一些该企业的薪酬状况。
谨记：通过了解对方的报酬状况，才能恰当制定员工的薪酬政策，并防止员工因低薪跳槽。