当代中国企业文化突出类型的个例评介

友谊的真诚

1．企业宗旨
宝钢办企业的宗旨是：创造物质财富奉献于社会，而不是为了养人。
所谓“养人”，就是认为：企业的价值，就在于保证就业，即保住劳动者赖以生存的饭碗。这种企业价值观念，在计划经济体制时期是普遍存在的。显然，这种企业价值观和市场经济优胜劣汰的市场竞争规律是根本不相容的。既然我国经济体制改革的目标，是要建立社会市场经济体制，那么天生就具有改革开放本性的宝钢，抛弃“养人”价值观乃是必然的。
宝钢人认为，这里涉及两个重要问题：
第一个是什么是社会主义的问题。“过去有一种误解，认为社会主义就是人人有饭吃，因此企业就得把养人放在第一位，似乎不讲效率，不讲效益，盲目地养人是天经地义的事。宝钢人认为，这样盲目养人的结果，是生产力不能解放，是奉献不出物质财富而不能共同富裕，因而不符合**明确论述过的社会主义的本质。
第二个是怎样看国情的问题。中国的国情是人口多，底子薄。有人就认为：保证就业，保证人人有饭吃，是一副很重的担子；这副担子，企业特别是国有企业不挑，谁挑？因此办企业必须以养人为宗旨。宝钢人则认为：越是人口多，消耗的财富就越多，就越需要更多地创造财富，因此办企业必须以创造物质财富奉献于社会为宗旨。宝钢人明确主张把“企业宗旨”和“社会宗旨”区别开来：“养人及就业不是办企业的宗旨，而是社会的宗旨。社会通过优化经营环境，制定公平的竞争规则吸引投资和兴办企业，使企业越办越多、越办越好，从而增加就业机会。这对于社会来说是完全正确的。但如果机械地将这一套在企业中加以贯彻，势必使企业坐吃山空，国家将积弱积贫，民生将致富无望。实践证明，企业搞多就业、低效率、低工资，企业的资产难以增值、职工的生活难以改善、国家的补贴难以为继，是没有出路、没有活力的。”
宝钢“创造财富、奉献社会”的企业宗旨，是和宝钢人时刻不忘增强竞争实力紧密地联系在一起的。宝钢人认为：“讲奉献，并不是讲苦劳和疲劳”；“讲奉献就是要有功劳。”“而要讲功劳、建功立业，就要有危机感，就要有竞争意识，就要有能够取胜的竞争实力。”他们对增强竞争实力的孜孜追求，具体表现在下面就要介绍的企业目标中。

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2．企业目标
宝钢的企业目标是“三高一流”：“高质量，高效率，高效益，创世纪第一流水平”。
应该肯定，这个目标是很高的。这里特别值得我们注意的，是“创第一流”，而不是“达第一流”。“创”是要破记录的，“达”是平记录就可以了。
“宝钢集团董事长黎明提出了宝钢创世界一流水平的三个台阶。即：第一台阶，到1993年，宝钢建设15年时，要缩小宝钢与世界先进水平之间的差距；第二台阶，到1995年，宝钢建设17年时，要赶上日本和德国第二次世界大战以后50年的恢复和发展的水平；第三台阶，到2000年，宝钢建设23年时，宝钢要超过日本和德国战后发展的55年的水平，要用23年超过发达资本主义国家战后发展的55年，从而显示出社会主义国有企业的优越性。
宝钢人深知实现这个企业目标的艰巨。他们在1994年具体分析道：宝钢“所用的国内的原料、燃料还没有达到国际市场的价格，计划外汇与调剂外汇的汇率‘并轨’后，宝钢在采购进口矿石、备品备件等方面的成本还将上升，而钢材的价格在将来的国内外市场联接之后将可能下降。”“更何况就从国内来说，宝钢与其他企业相比也不见得都是优势。比如宝钢用铁矿石 的价格要远远高于国内其他的钢铁厂，宝钢在这方面的成本比其他钢铁厂要高得多，仅此一条，宝钢就不能掉以轻心。”因此他们总是保持时不我待、争分夺秒的紧张状态，以争取企业目标的早日实现。特别是他们“将原定的达到世界一流水平的时间从本世纪末，提前到1995年”以后，更是抓得很紧很紧。宝钢人清醒地认识到，即使有一天实现了企业目标，已经“创世界第一流水平”了，也不可骄傲，因为“世界一流水平在时间是动态的，应‘视今天为落后’”。
宝钢人认为：在“三高一流”的企业目标中，“其核心是高效率。即在实物形态上，实物劳动生产率要创世界一流水平；在价值形态上，工资经营奉献率（年经营奉献总额/年工资总额×100%）创世界一流水平”。应该“以高效率为‘主旋律’，创造队伍、作用、管理、技术、产品等各方面的世界一流水平”。
宝钢人认为：“企业只有有了高效率，才能获得高效益。宝钢的效益观是全面的、系统的，它包括质量效益、结构效益、规模效益、速度效益、资源配置效益、政策效益，不仅要讲经济效益，而且要讲社会效益；不仅要重视硬件效益，而且要重视软件效益。”
关于质量效益，“宝钢认为，企业的产品打开市场靠质量。如果产品质量不好，在市场上就没有销路，生产越多，积压越多，效益越差。”“宝钢是以提高操作质量、检修质量、服务质量、工作质量来确保产品质量的提高的，从而保证了投入产出全过程、全方位的优化，这样，就保证了企业生产成本的下降和经济效益的提高。”
关于结构效益，宝钢人一是向产品结构要效益，二是向产业结构要效益。“宝钢的生产方针是‘胸怀全局，扬长避短，多产国家急需的、别人不能或难以生产、能够替代进口或可供出口的产品’，做到‘人无我有，人有我优’。”“宝钢还十分重视调整产业结构，发展多元化产业。”认为“这是提高经济效益、减少经营风险、安排富裕人员的有效途径”。宝钢早已不是一个只搞传统钢铁工业的公司了，它已经向保险、金融、运输和高科技产业发展。1998年6月26日，宝钢又与东北大学软件集团合作，各出资2.4亿元组建了宝钢东软信息产业集团有限公司。这是宝钢“调整产业结构、提高经济效益”的重大举措，它将使宝钢在建设过程中由于自身需要而形成的电子计算机信息技术队伍，使它下面原来就有的四个经营性全资、合资计算机技术和软件公司，更好地发挥提高效益的作用。
关于政策效益，宝钢发扬自身固有的传统，积极执行、用好中央和地方政府的各项改革开放政策，“在浦东和宝山开发区内开办一系列中外合资、沪台合资、沪港合资企业，这些项目将收到可观的效益。”
关于速度效益，包括“努力加快建设速度、达产速度、资本回收速度和资金周转速度”。
关于资源配置效益，是指钢铁企业运用资源的种类多、数量大、范围广，应该想办法取得更高的资源配置效益。比如配煤，“宝钢冲破了日方提供的‘八点配煤方案’的约束，确定了宝钢自己的配煤方案，配用低廉的低灰粉不粘煤，少量配用进口焦煤，实现了提高焦炭质量和创造最佳效益的完满结合”。
关于社会效益，宝钢除了以自己的优质产品和服务来赢得社会的好评以外，还一直十分重视救灾扶贫，支持文化、教育、体育、卫生、高雅艺术等方面的工作。如1993年为支持高雅艺术，就出资1000万元设立了“宝钢高雅艺术奖励基金”。

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3．企业精神
宝钢人认为：“成熟的企业精神其构成为三个部分：一是企业精神的最高的概括；二是对最高概括……的纲领陈述；三是通过宣传灌输，形成员工的职业道德规范，在实践中加以贯彻。”
宝钢精神的最高概括，是：继往开来，团结奋进。
对宝钢精神最高概括的纲领性陈述，主要有五个方面，其中三个方面是陈述“继往开来”的：“一是热爱宝钢、热爱祖国的主人翁精神”；“二是善于学习、敢于创新的进取精神”；“三是从高从严、一丝不苟的苛求精神”。另外两个方面是陈述“团结奋进”的：“一是顾全大局、互相协作的团结精神”；“二是奋发向上、勇攀高峰的创一流精神。”显然，这五条纲领性陈述，是1985年提出的宝钢精神的继承和发展。
宝钢精神成熟了，宝钢的企业文化成熟了。成熟的果实不是生命的结束，而是可以萌发出成千上万的新生命，结出成千上万更新的果实。

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第二节  文化控股型——青岛海尔文化

青岛海尔集团公司，是以青岛电冰箱总厂为核心企业，以冷柜厂、空调器厂为紧密层企业，于1991年12月20日组建起来的大型企业集团。把它的企业文化归属于“文化控股型”，是因为：一方面，从所有制角度看，海尔集团属于国家控股的混合所有制企业，它的核心部分——海尔电冰箱股份有限公司已于1993年在上海证券交易所挂牌上市；另一方面，海尔文化具有移山填海般的神奇力量，被海尔兼并企业的起死回生，主要不是靠资金和设备，而是靠文化。
“海尔”这个名称象征着什么呢？大概引起了人们三种想象。第一种，这像个外国名字，大概是个合资企业，是我国开放的产物，其目标是要走向世界，办成跨国大公司。这种想象，从它“引进德国利勃海尔电冰箱生产技术”的报道中，充满生命力，前程远大。这种想象既从海尔大楼前面的孩童雕塑，也从海尔职工带着浓重胶东口音所作的‘海尔’是‘孩儿’的直接解释中，得到了证实。第三种，“海尔”是“海啊”，博大精深，辽阔无际。这种想象同样也得到了证实，在孩童雕塑的基座上，就镌刻有海尔总裁张瑞敏这样的题词：“海尔是海！”
“海尔”这个名称，究竟象征着什么呢？让它作为文化悬念，叫读者去想象吧！我们还是来看看海尔集团公司的实际。

一、成功取决于观念转变
海尔集团的核心企业——青岛电冰箱总厂，原本是一个600多人的落后小厂。1984年认错 ，在中国已经有不少电冰箱厂为争得国内市场份额而展开激烈争夺之时，它才从德国引进利勃海尔电冰箱生产技术，是最后一个由国家批准定点生产电冰箱的厂家。1985年的三件事实，颇能说明它当时的素质和水平。第一件，在当时出台的第一个管理文件《十三条》中，竟然有“不准在工作时间喝酒”、“不准在车间随地大小便”之类的内容，由此不难想象当时生产现场的脏乱差程度！第二件，生产出来的电冰箱，许多质量不合格。第三件，亏损147万元，工资发不出。
从1985年到现在，只有十几年的时间，然而海尔发生的变化却真可谓“翻天覆地”。为了便于对比，我们还是从同样的三个方面，来看一看现在的海尔吧：
第一，现在海尔的生产现场，可谓谁见了谁佩服。
任何生产现场，无非一是人，二是物，三是事。用几句简单的话来描述海尔现在的生产现场，那就是：人人都管事，事事有人管，物物皆清理，天天都平静。
到海尔的厂区和车间里走走看看，就会发现，海尔的现场管理水平及其效果确实令人称绝：厂区内，大到设备，小到花草树木，就连每一块玻璃，都有专人负责，都擦得明净光亮；车间内，流水生产线上的空中传动链，都用干净的蓝布罩着，且布罩上也一尘不染。海尔的规章制度已成为员工遵守的自觉行为。比如厂内不准吸烟，整个厂房看不到烟头。
《上海证券报》的两位记者采访、参观海尔后，其中一位写道：“我看后曾开了一个不够恭敬的玩笑：青岛海尔车间的管理艺术，已近乎于‘洁癖’了。”
第二，现在海尔的产品和服务质量，已经是世界级水平了。
中国电冰箱行业惟一的国家质量管理奖，是海尔夺走的。在全国消费者“最受欢迎的轻工产品”评选中，海尔冰箱连续九年（1987—1995）夺得了冰箱类第一名。1993年德国《TEST》杂志对德国市场的产品进行抽查，海尔产品以八个“10”的得分夺得第一。海尔集团还获得了国际星级服务顶级荣誉“五星钻石奖”，是亚洲惟一获此殊荣的家电企业。到1997年，海尔集团的冰箱、冷柜、分体式空调、柜式空调、洗衣机相继通过了ISO9001认证，成为世界级的合格供应商。中国家电行业中，有五个主导产品通过此项认证的，只此海尔一家。产品已经批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。仅1998年上半年，就出口冰箱16.3万台。海尔不但出口产品，还出口技术。1998年7月，西班牙MOLI公司与海尔达成协议，以便在西班牙境内建立合资工厂，生产新一代变频空调在西班牙及欧盟各国销售。这是国中企业首次向欧洲输出变频空调技术。

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海尔根据未来冰箱“营养化、环保化、节能化、智能化、多元化、隐形化”六大发展趋势，1998年上半年成功推出了我国第一台变温冰箱，第一台变频冰箱，第一台整体带画冰箱。1998年7月27日，海尔与德国METZ公司共同开发研制的我国第一台全媒体、全数字化彩电——海尔“先行者”彩电，通过了国家级技术鉴定。该技术被认为达到了国际尖端科技水平，填补了国内空白。
第三，现在海尔的经济效益，在中国家电行业中是屈指可数的。尤其是电冰箱部分，在整个海尔集团中，利润率最高。仅以1995年为例，海尔的人均销售收入是46.3万元（电冰箱公司为95万元），人均创利税40101元（电冰箱公司为129000元）。
1996年及1997年，海尔集团的销售收入名列中国家电行业第一。海尔产品的品种，囊括了几乎所有的“白色家电”（指能减轻家务劳动强度或优化家务劳动环境的产品，如洗衣机、冰箱、冰柜、空调等），是我国白色家电种类、规格中最多的生产企业。1998年，海尔已开始进入“黑色”家电（指供人们在家享乐的视听产品，如电视机、录音机、录像机等）和“米色家电”（指供人们能在家办公写作，进行社会交住的产品，如电脑等）领域。就电冰箱来说，1996年的产量为150万台，1997年超过200万台，这个规模，和日本松下的电冰箱生产规模已不相上下。松下1996年在日本本土生产的冰箱产量只有110万台，加上在日本之外生产的共约250万台。
试问：究竟是什么原因，使得一个原本亏损落后的小企业，在短短的十几年里，就变成了这样一个先进的集团公司呢？海尔集团总裁、青岛海尔电冰箱股份有限公司董事长张瑞敏，非常明确地回答说：“一句话，观念一变天地变，观念不变原地转。”
那么，究竟是哪些观念引导海尔走上成功之路呢？今天已经广为传播的海尔人的话，既是他们成功经验的总结，也是他们新观念的集中体现。下面基本上引用海尔人的话，特别是海尔总裁张瑞敏的话，来介绍引导海尔走上成功之路的观念：
1．以人为本的观念
“如果一个企业天天只盯住有形的产品，只看财务报表上的数字，而忽视对人的教育与感化，忽视对人的积极性与创造性的调动，忽视人性方面的东西，那么这个企业是长远不了。”
1985年，青岛电冰箱总厂的产品中，76台有质量问题。从经济上考虑，可以有两种处理办法：一是返工修理，因为都是一些轻微的质量问题，修好并不难。二是降价作为次品销售，当时中国还是卖方市场，老百姓口袋里的钱也不多，这种办法也是可行的。
然而，当时任青岛电冰箱总厂厂长的张瑞敏，看到的并不只是这76台冰箱，考虑的不只是财务问题，他更加看重的是造这些电冰箱的人，着重考虑的是怎样通过这件事来教育和感化全厂的职工。处理办法终于想出来了：令直接责任者自己用铁锤当众把这76台冰箱砸毁！那天，随着一声令下，“咣当”、“咣当”一阵铁锤声，那“亭亭玉立”即将“出嫁”的一排排电冰箱，统统变成了一片狼籍的“工业垃圾”。其实，那锤子看上去是砸在冰箱上，实质上却是砸在冰箱厂人的心上或思想上。特别是挥动锤子执行这“光荣使命”的直接责任者，那真是一锤下去，心上一个印，痛啊！痛心的不是自己现在砸毁了这些冰箱，而是自己在生产这些冰箱时砸烂了自己厂的牌子。正是这一声声很难说清其酸甜苦辣的锤击，激发了每一位职工的人格力量，既然“高质量的产品是由高质量的人干出来的”，那么谁都愿意“高质量的人”也是自己！正是这震撼心灵的“砸举”，彻底摧毁了职工们“产品有点质量问题没有什么大了不起”的思想意识，砸掉了“二等品”观念，树立起海尔人“重质量、创名牌”的新观念：“要么就不干，要干就要争第一。”“只要市场上有比海尔冰箱更好的产品，我们就一定要超过它。”“先把产品拿到发达国家去卖，考验我们的质量，树立我们的品牌。”

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2．全员自主管理的观念
“人的管理以及人的素质的提高，这是一个永远的题目。不论做什么事，假如一个人有抵触情绪，派上十个人去管他也没用。海尔在管理上的最高目标，是要达到全员自主管理，进入自觉状态。”
海尔有一个全国闻名的“OEC”管理法。不要以为这是从国外引进的管理方法，它是海尔人自己多年实践的结晶，是海尔人的独创。“OEC”管理法，就是日清日高管理法，或者说得罗嗦一点就是“全方位地对每人每天所做的每件事进行控制和清理并要求人人每天都有进步和提高”的管理方法。这种管理方法，译成英文是“Overall Every Control and Clear”，其缩写就是“OEC”。不知是由于图简短，还是由于要“和国际接轨”，或者是由于要显示深奥，在那份被我国高层领导批阅过的关于这个管理方法的报告中，题目中用的名称是“OEC”管理模式。不过，张瑞敏谈到它的时候，称之为“日清工作法”？
让我们丢开名称问题，来看一看这种管理方法的实际内容吧。
海尔把整个集团所有应该做的事、应该管好用好的物，建立总账。根据这本总账，各分厂、职能处室建立分类账。再落实下去，就是每一个职工都建立工作明细账，明确各人管事管物的范围、工作内容、工作标准和指标（分先进水平、上期水平、本期目标）等等。这就是海尔的“人人都管事，事事有人管”。这对所有企业来说可能都不陌生，那不就是“目标分解，层层落实”吗？是的。不过，很多企业讲是讲层层落实，可到底落实不落实，却是无账可查。海尔则不同，第一，不但有账可查，而且账目精细，真正做到了一项不漏。去海尔参观的人都能看到：每条道路，每块花坛草坪旁，都挂着“负责人×××、检查人×××”的牌子。在车间，这种牌子就更多了，大到每台设备、电梯、消防器材，小到一块窗玻璃，都挂。第二，海尔的账不但是目标责任账，而且也是劳动报酬账。因为账本上不但规定了该你做的事和该你管的物，同时还规定了事情完成多少给多少分，做得好加多少分，做得不好扣多少分等等。多少分也就是多少工资。可以说，每个职工的责任和权利的精细化程度、定量化程度、公开化程度，海尔集团在全国都是第一名。

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海尔建立的三本账，不是一年查一次，也不是一月、一周查一次，而是天天都查；不但天天要查，而且天天要清，天天要把查和清的结果公开。要不怎么叫“日清工作法”？
怎么个查法？一是由职能人员到生产现场巡查，将巡查到的质量、工艺纪律、设备、材料物耗、生产计划、文明生产和劳动纪律等方面的实际情况，记录在案，每隔两个小时在现场设立的“日清栏”中公布一次并做出评价。每天要将全部情况汇总存档。二是由员工自查，自查的结果要写入“日清工作记录卡”，并按照产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律共七个方面的量化价值，计算出自己当天的工资，交班组长考核确认，再报车间主任审核。三是由各级管理人员在班后进行清查整理，并填写“日清表”。
所谓“清”，就是对于影响当天工作质量、工作效率和工作目标完成的问题，找不出责任人不放过，找不出原因不放过，找不出改进措施不放过。显然，“清”比“查”难，特别是刚刚实施日清日高管理法的时候是这样。有一个小故事：1992年11月23日，一位总装质量检查员，在巡检时发现一台冰箱温控器的螺丝没有固定到位，于是找出了责任人，并按规定扣分。可是责任人（一位工人）不高兴了，出言不逊，拒绝签字。既然如此，质检员就再按“拒绝签字”加重扣分。这位工人火更大了，一拳就砸了过去。结果：厂方对这位工人通报批评，并降为临时工。“日清”就这样坚持下来了。不过，后来工人们发现，虽然出现问题的当天马上就受到处罚，并要立刻整改，但到月底一算，在质量方面的收入反而比以往增加了，因为“日清”的坚持，提高了自己在质量方面的达标程度。所以张瑞敏说：“重要的是一丝不苟的坚持，坚持不懈才能使一种制度从强制到最后成为员工的自觉追求。”通过日清，提高了工人生产高质量产品的能力，这就已经涉及“日高”的内容了。
所谓“日高”，就是在“日清”的基础上，每天寻找差距，以求第二天干得更好。海尔要求职工“坚持每天提高百分之一，70天工作水平就可以提高一倍”。这在原有工作水平较低的情况下，每天提高百分之一，看来不是太难。但当工作水平达到一定高度之后，别说提高百分之一，看来不是太难。但当工作水平达到一定高度之后，别说提高百分之一，即使提高万分之一，甚至一直保持高水平，也是非常难能可贵的。这个时候要达到每天提高百分之一，只有一条路可走，那就是搞新发明，而这就非得有创造性思路不可了，难怪海尔人要说“思路即出路”，这是坚持每天提高百分之一的人的真正切身体会。
当然，对海尔的“日清日高”管理法，我们也得要转变观念，不能只看到它的这个制度、那个规定，只看到这个分值、那个百分比，而看不见贯彻在其中的价值观念和精神实质。张瑞敏总裁在1998年4月对一位记者说：“现在许多企业到海尔来学习，却感到学不了。原因就在于，企业文化有三个层面，一般人看到的就是最外边的物质层面的文化，即企业每年增长多少、产品销售多少、成本高低、工资增减、技术装备等等；中间一层就是制度文化，即规章制度、对员工的约束等等；而最核心的东西就是价值观。所有的一切都是价值观产生的，把价值观抽掉了，表面的东西看得再多也不行。现在到海尔取经，一般都只是要制度层面的东西，你有多少规章制度、这些事你是怎么决策的、那些是怎么规定的……我通通都可以给你，但你还是学不到海尔的真髓。”
那么，海尔“日清日高”管理法的精神实质究竟是什么呢？这个管理法，使海尔集团中的每一个人，上至总经理，下至每个普通的职工，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，这就不仅保证了企业工作的目的性和有效性，减少了浪费和损失，而且更主要的是实现了“人人任务与业绩公开，个个知情平等”，把命运的决定权交给了每一个职工自己，使他们可以充分地发挥自己的聪明才智，自主、自觉地把工作干得更好。所以，“日清日高”管理法，实质上就是全员自主自觉管理法。

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3．“赛马”出人才的观念
“要‘赛马’，而不要‘相马’。”
“相马是封建社会寻找人才的办法，用到今天已经不适合了。现代是竞争的社会，人才必须经得起竞争，要不然怎么去面对这个竞争的社会。”
海尔“日清日高”的日常管理模式，也可以说是给广大职工设置的一个赛场，这里每天都在“赛马”，每天都要决出名次。只要是“千里马”，随时都有脱颖而出的机会。如果你是试用工，但你在这个赛场上天天争一夺冠，就可以转成合格工，就可以进一步转成优秀工。当然，如果你在这个赛场上天天名落孙山，那也得实行相反的转换。这就是海尔“三工并存、动态转换”的用工制度。即使你是操作工人，但是你有创造性，提高了工作效率，不仅你“3E”上的分数、工资单上的工资上去了，也不仅变成了优秀工，而且你的名字还会载入创造发明者史册。在海尔冰箱厂，就有以操作工高云燕命名的“云燕镜子”。这位女工负责给电冰箱门体钻孔，以前钻完后需要把门体翻过来，才能知道孔眼钻好了没有，既制约操作，又影响质量和效益。后来，她发明了在钻台前面放置的这面镜子，操作时可以清楚地观察到钻孔情况，大大提高了加工质量和进度。仅在海尔冰箱公司，这种以员工名字命名的小发明成果就有11项，如为解决冰箱温控器化霜按钮极易脱落难题而发明的“晓铃扳手”，为方便操作、防止霜按钮极易脱落难题而发明的“晓铃扳手”，为方便操作、防止烧坏冰箱压缩机漆面而创造的“启明焊枪”等。
海尔这个由“日清日高”所提供的赛场，和国内外竞争激烈的市场是紧密联系的。因为“日清日高”所规定应该做的事及其必须达到的标准，是根据市场的变化而不断调整的。
除了由“日清日高”所提供的赛场，海尔还提供了其他多种赛场。例如还有一个职业生涯设计，分成管理、技术、工人三大类。给每一类人都提供了一个通过“赛马”一步一步往上走的机遇。假若你认为自己是搞技术的，那你就走技术成才之路，从技术员可以一步一步上升到高级工程师。只要你有再上一步的能力，海尔都提供舞台，都允许来竞争。竞争第一关是考试，通过了就进入考察期，列入每个月都公布一次的人才库名单。在考察期内，如果有建树，你就上去了；如果没有建树，你的名字就在人才库名单上消失。同样，如果认为自己可以当处长，也可以申请，一旦有这个空缺就可以参加考试，竞争上岗，如果上岗后的业绩平平，也可能下岗。在这个赛场上，海尔公司许多有理想、有作为的青年脱颖而出。

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4．企业文化力量大的观念
“每个企业都有自己的文化，问题是这种文化是否成功和成熟。”
“企业文化，从它的载体或外部看是一个品牌，但从内部来看就是一种价值观。如果全体员工都来认同这个价值观，就会产生巨大的力量。”
“企业文化就是企业的一种价值观，海尔的企业文化就是要营造一种氛围，一种把个人奋斗同企业发展结合起来的氛围，使你在实现个人价值的同时，也实现了企业的价值观。换句话说，企业的价值和企业目标被实现的同时，你自身的价值也得到了实现。”
“给每一个人都提供一种实现个人价值目标的氛围。”
海尔的企业文化，特别是中国企业的兼并重组中，发挥着巨大的威力。关于这一点，我们将在后面进行评介。
5．借力的观念
“借力也是一种文化。”
“包容别人的文化、思想，看准其中的某一个亮点，汲取其精华，为我所用，就是一种高层次的借力。”
比如，海尔在波士顿成立了一个设计中心，当当地的技术人员来设计在当地销售的海尔产品。这就解决了在中国设计不到位，或者产品运到美国而在当地不适应的问题。这使海尔产品打进美国市场不是一句空话，1997年海尔冰箱在美国就销售了20多万台。
再如，海尔投资600万元，成为中国科学工程塑料研究中心的控股者。海尔生产需要的工程塑料，就用不着自己从头搞起。这也是借力。
6．艺术地对待中国传统文化的观念
“中国的传统文化对企业有着非常直接的影响。不管社会怎样进步，中国人总还是比较习惯中国思维。绝对不要把传统文化全当作垃圾给扔了。即使是习惯势力，目前你也得尊重这个现状。对付习惯势力的有效办法，是提高管理艺术，而不是正面交锋。‘不患寡而患不均’、‘谁成功谁就成为众矢之的’，这是中国当前无法回避的现状。所以我们在分配时就比较注意，最低和最高收入不超过十倍，实行‘差别受控’制。因为一旦失控，就可能造成新的不公平，出现两极分化，导致企业内部矛盾激化。“

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7．推动社会进步的观念
“企业存在的目的是和社会融为一体，推动社会的进步。“
当然，海尔也和其他企业一样，追求长期利益的最大化。张瑞敏说：“但这只是一个目标，并不是目的。”实际上，企业追求长期利益的最大化和企业要推动社会的进步，两者是统一的。
8．“打倒自己”的观念
“海尔要永远追求哲学上否定之否定的境界和高度，在市场竞争中，与其让别人来打倒你的产品，不如先打倒自己的产品，只有不断地打倒自己，才能在市场上永远不被打倒。”
所以，“打倒自己”就是不断提高自己。为此，海尔总是把世界上最好的产品作为自己的对手，把自己的产品拿到欧美等发达国家去竞争，不怕人家把自己的产品打得落花流水。他们说：海尔同国外名牌竞争，实际是在同海尔自己竞争，压力越大，爆发力也越大。
9．优质服务的观念
企业要在市场竞争中取胜，产品质量好固然很重要，但服务质量高似乎更重要。有人把优质产品比喻为马良笔下的龙，认为它能不能在市场上腾飞，要看画龙点睛的最后一笔——服务。这对于有安装调试任务的产品、有使用技巧的产品、有需要其他东西配套才能使用的产品、有易耗零件需经常调换的产品来说，尤其是如此。就家用电器产品来看，服务的重要性，空调大于冰箱，因为空调有安装调试问题；电脑又大于空调，因为电脑不但有安装调试问题，还有使用技巧、软件配套等许多问题。海尔集团既然要从做“白色家电”产品，扩大到做“黑色家电”产品和“米色家电”产品，就必然要越来越重视优质服务。
海尔人提出了“三零”服务目标：“产品零缺陷，使用零抱怨，服务零烦恼”。
海尔人主动、准确向社会提供各种产品信息，解除顾客购买决策的烦恼；为顾客送货上门，解除顾客的搬货烦恼。
海尔产品售出后，贯彻执行“一、二、三、四服务模式”，即：
一个结果：顾客满意。
二个理念：带走用户的烦恼——烦恼到零，留下海尔的真诚——真诚到永远。
三个控制：服务投诉率小于十万分之一，服务遗漏率小于十万分之一，服务不满意率小于十万分之一。
四个不漏：一个不漏地记录用户反映的问题，一个不漏地处理用户反映的问题，一个不漏地将处理结果反映到设计生产部门，一个不漏地进行跟踪服务和信息收集。
海尔人的跟踪服务，就是在维修之后三天、一周、一月时，进行三次跟踪回访，耐心询问有没有新问题，还有什么不满意的地方。
10．创造顾客的观念
“企业第一位的是创造顾客，而不是创造利润。不能局限于在现有市场中争份额、切蛋糕，应该以自己的优势去创造顾客，创造市场，另做一块蛋糕。”
“创造市场，另做一块蛋糕。”从全球来看，这正是某些世界级优秀公司的成功之路。他们的创造市场，大致有两种类型。
第一种类型，是通过“创新——创造新的生活方式”来创造新的市场。它的特点，是和高科技的联系很紧密，制造出来的产品科技含量很高；而和顾客的联系不仅不紧密，制造出来的产品科技含量很高；而和顾客的联系不仅不紧密，甚至是隔离的，即这种产品的运用，会改变顾客当前的生活方式。这时，企业创造市场的任务，就是千方百计让顾客熟悉新产品，认识并体验新生活方式的优越性。这个任务一旦完成，新市场将非常广阔。
另一种类型是通过“顾客驱动”而创造出新的市场。它的特点，是和顾客的联系很紧密，而和高科技的联系不一定那么紧密，新产品的科技含量并不是很高。这时，企业创造市场的任务，就是千方百计熟悉顾客，倾听他们的意见，发现其中尚未开发出来的市场。这个任务一旦完成，也将开辟出一块新的市场。
海尔到现在为止的创造市场，看来属于第二类。