跨国公司如何使用黑带人员

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跨国公司如何使用黑带人员一面是黑带人员得不到重用;另一面是企业问题重重，企业老板抱怨缺乏适当的人才来解决企业的问题。此情此景让我们不得不思考企业该如何用好黑带人员。
　　跨国公司的经验能给我们很大的启示。我们先来看看通用电气的经验。通用电气在实施六西格玛的过程中，确定了明确的改进目标，并将质量提升到无与伦比的高度，通用电气前CEO杰克韦尔奇曾经在某次高层管理人员的会议上表示:“这个房间里的所有人都必须带头抓质量，这个问题是没有投机可言的。摩托罗拉用10年时间所办到的，我们必须在5年实现——不是通过走捷径，而是通过学习他人。”，“质量问题可以真正地使通用电气从最了不起的公司之一这个地位上升到全球商界绝对最了不起的公司。”
　　为了达到六西格玛质量水平的目标，杰克韦尔奇要求所有的CEO要将各自最好的下属变为六西格玛领导人，也就是说，要把我们的人从现有的岗位上撤下来，给他们安排两年的项目任务，使他们能够达到六西格玛术语中所谓的”黑带”水平。通用电气通过这种方式，给予了黑带人员充分的支持，使他们能够完全投入到六西格玛项目中去。
然而，企业的问题不尽相同，仅仅依靠DMAIC方法可能很难解决企业的所有问题，传统制造业DMAIC方法的局限性逐渐暴露出来。通用电气与咨询机构合作，开发出针对研发流程、服务流程等多种场合的六西格玛方法和工具，使六西格玛方法能够满足企业的全方位业务改进需求。
为了让黑带人员愿意从原来的岗位变换为专职黑带，在待遇方面，通用电气确保黑带人员能够获得比原来的岗位更优的待遇；另外一方面，黑带人员的职业生涯也被充分的考虑， 黑带成为晋升至通用电气领导阶层的最佳通道。
我们再来看看麦当劳的经验，靠着如此简单的快餐产品，竟然能长盛不衰，与其持续不断的改进紧密相关，尽管在麦当劳并未特别强调精益六西格玛，而称之为“运营改进”，但麦当劳采用的改进方法仍然离不开精益六西格玛。
麦当劳在全球有数万家以上的店铺，如何经营好如此众多的店铺，并保证其提供一致的品质和服务，是运营管理的难题，麦当劳的运营体制决定其需要大量的人才。
  在麦当劳有这样一个职位“营运顾问”，营运顾问需要接受麦当劳汉堡大学系统的培训，合格的营运顾问是餐厅经理经营管理的好帮手，他们为餐厅经理提供餐厅运营的全方位支持，包括对餐厅经理的培训、考核，并协助餐厅经理完成工作目标，改进营运体系等。麦当劳营运顾问会按照麦当劳营运手册的要求，对所分管餐厅的行政运作、广告促销、日常运作中的QSC&V（QSC&V 是麦当劳对其最高宗旨质量、服务、洁净&价值的简称）等营运工作进行审核，确保餐厅运营符合麦当劳的标准。
通用电气和麦当劳利用专业的人才取得了极大的成效，以通用电气为例，通过六西格玛设计方法开发出的光速CT扫描仪把原来的胸部扫描时间从3分钟降到了17秒，全身扫描时间从超过10分钟下降到不到32秒——这将为拯救病人赢得多少宝贵的时间！
在国内“形似”麦当劳的连锁加盟企业，不足两万的加盟费也没有人愿意。而麦当劳，在其加盟费高达200万人民币的情况下，仍能做到每小时新开一家店。

Robertd

为什么跨国公司会把质量放到如此战略性的位置，而三流的公司却不会？
顶尖公司在成为顶尖之前，已经在追求质量上的卓越，大的集团不会将自己置于任何风险之下，所以踏踏实实，不抱任何投机的想法，混日子是呆不下去的。在通往顶尖公司的路上，一定是有一拨拨追求卓越的人的不懈奋斗。
三流公司老板小富即安，员工甚至是管理者疲于奔命日常工作，或者钻营于人际关系，希望投机取巧，这样的企业虽然暂时风平浪静，但经受不住任何风吹草动，风险巨大。
我们不得不承认，这个世界三流公司比顶尖公司多太多，顶点公司注定只能被崇拜和模仿，找不到同样一群怀揣梦想，注视未来，勇往直前，有着优秀品格的人。
之前碰到过一个三流公司的老板，谈起了卓越，他很无奈，“我也想把公司带向卓越，可惜我并不知道除了多拉订单之外还能做什么？”企业要突破就是老板要突破，就是管理者要突破，就像我们个人事业要突破就是我们个人思维和能力要突破，但这个岂是一朝一夕能为之。