管理源于认同，认同源于帮助！管理方面，中国人看人，...

海之月

管理活动有一个类似的阶段，我把它叫 “管前准备”。就是你在管人之前有一件事情是必须要做的。什么事情呢?就是让被管的人对你有起码的认同度。

海之月

一、先认后管——管理源于认同

管理者一定要知道，管人之前有一个前置动作：

培养下属对自己的认同度，让他认你这个人。

这个动作不可能在管理过程中达成，因为管理过程中产生得更多的是对立：

你管他，他肯定不乐意接受的，产生抵触乃人之常态。

新的管理者进入一个企业，刚开始一般都很难有所作为，就是因为缺乏下属的认同；

企业从老员工中提拔领导也都比较注重大家对这个人的评价。

这都说明，认同是管理的前提。

海之月

中国人特别认人，西方人更多认规则。

西方人认规则有时候都到了死板的地步。

我有一个在德资企业做过技术总监的朋友说：

德国企业的技术部门的规矩定得很死，世界各地的分支机构任何一点技术上的改动，都必须汇报到德国总部，然后通过复杂的程序转回来，才能实施，非常死板。

但是，德国人的死板造成了精确。

死板就是“机械”，“机械”就是精确，精确就是质量。

死板、机械、精确、质量，正是这样一个没有人情化的链条，造就了一批世界级的优秀企业。

海之月

而咱们中国人特能变通。

中国人常说一句话：好说，咱们之间好说。

意思是：什么规矩都不会跟咱们“自己人”过不去的。

在自己人面前，规矩算个啥?

所以，相对而言，中国人认的是人，西方人认的是规则。

如前所述，中国人认人是因为不信神，中国文化是无神论。

一个不信神的民族当然得“信人”，靠对人的认同度维持了。

一个如此庞大的不信神的社会群体，在世界上是绝无仅有的。

中国文化不信神，它强调对人的皈依，强调对人的归顺。

《水浒》中的宋江闹了半天还是想朝廷招安，准确地讲，他是谋求心灵的招安。

宋江在梁山时，一天到晚忐忑不安，他不是怕别人攻打他，而是他觉得自己最后落草为寇，这一辈子没有办法跟列祖列宗交代，他的心灵要寻找一个归宿。

所以，他人对自己的认同在中国的文化和管理中，是一个至高无上的课题。

海之月

在中国的企业做管理，不要把管理制度看得那么有用，首先要看人与人的关系。

你要管好他，先要让他认同你。

就是说，在你的管理的动作还没有实施之前，就要改善你和下属的关系，提高他对你的认同度。

我们在企业经常能听到这样的话：“你是谁呀?”、 “你算老几呀?”，意思是：说话者的身份比说话的内容要重要得多，管理者的身份比管理的方式重要得多。

这个身份当然是指被管理者认同的身份。

所以，没有认同，人与人的管理就无从谈起。

海之月

二、先帮后管——认同源于帮助

怎样才能让下属认同你?俩个方法：

第一个方法：让下属佩服你。
中国的管理者要想管好人，就得好好做人，如果做人不行，一切免谈。

克林顿闹了荒唐的事还能做总统，但在咱们中国不行，中国人不佩服这样的人。

海之月

第二个方法：给对方好处，而且是先给好处，才能管好他。
有的企业老板经常说：员工只要帮我做出业绩，我绝对不会亏待他的。

错了!做老板的就得先付出，先帮才能后管。

先帮后管这句话不仅是对老板而言，各层级的管理者对下属也都只能这样。

先帮后管就意味着可能会白帮了。

你帮了下属，他可能什么也不报答你，不仅不报答，反而会说：你给的那点好处算什么?我在别的企业会挣得更多。

海之月

也许刚到你这个企业时他一个月拿三千块钱，两年后你给他加到八千了，你以为他会对你感恩戴德吗?

说不定哪天他会跟你说：刘总啊，你不知道，隔壁的马总找我好几次了，月薪一万让我去，我没去，因为你是个好人。

这是表扬吗?不，是给压力。

意思是你这个老板要识抬举，你是给了我八千块钱，可我给你多大的面子呀?别人给一万块钱我都不要，就要你这八千块钱，你还不知足吗?

到头来，你还要感谢他。

所以，有时候我们会发现，给了也白给。

既然给了可能白给，那我们能不能不给?或者等得到了再给呢?不行!

做为管人者，你就得准备先付出，哪怕没有回报也必须如此，这就是管人者的“命”。

谁叫你带兵呢?你当老大就得准备牺牲。

所以，千万不要以为做了上司、做了领导、做了老板就可以痛快了。

就管人而言，反而会不痛快。

管理源于认同，认同源于帮助！管理方面，中国人看人，西方人看规则！

海之月

做领导的，就要有付出的心态。

要能接受别人的恩将仇报，而不是动不动就想以仇报仇。

当然，更要学会“恩而不妄施”。

我经常遇到有些老板诉苦：又被一个下属坑了一把，这个人不仅自己走了，还带走了七八个员工。

明白了上述道理之后，我们就没有必要掉在这种烦恼中不能自拔。

因为在管人的问题上是没有办法双方算清帐，然后等价交换的。

我们的祖先没有为我们设计这种管理模式，到了今天就只能认命。

而且作为老板，遭遇这样的事情，你不是第一个，也不是最后一个。

太多的企业发生这样的事了，这是中国式管理必须付出代价，换来的是管理者梦寐以求的员工的忠诚和盲从。

这是一个既有利又有弊的模式。

马松松

这里人认同我可以理解为对于共同价值的认知，而且这种价值认知是深层次的，不仅仅是趣味相投就可以的。
如果只是人情世故类型的认同，这种认同往往是基石不深的，甚至是稍的异动即刻弥散的。