如何拆掉那些“部门墙”？

海之月

那么接下来，如何拆掉这些部门墙，让组织变得扁平呢？

1.流程是穿墙的开始

在这三个前提中，首要的是流程。如果做事情需要经过的动作都不清楚，那职责也就无从谈起。职责就是从流程活动的角色中体现出来的。显然标准的前提也是流程，有了动作才有对动作结果的定义，否则谁知道该有什么标准呢？

于是，我们所有的问题都汇聚到了一个焦点——流程。如果有了流程和标准，工作就可以按图索骥地去流转，我们知道怎么做也知道找谁。当然，前提是那些流程角色对应的人也是确定的。

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2.部门的边界模糊了

要搞清楚职责的问题，其实我们并不需要将部门职责、岗位职责如何去细化再细化，在流程没有呈现出来之前，我们无论怎么细化都没有办法把所有事情说清楚；一旦我们在流程中确定了每个动作的角色，那么职责也就随之清晰了。

比如我们以生产准备为例来说明。谁负责生产准备？其实我们很难说这是一个部门还是一个人的工作，我们可以看这段流程。

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通过流程我们知道，生产准备是需要生产部和车间两个部门共同完成的；具体是由生产部计划主管、工艺主管和车间现场工艺、装备和物料5个岗位共同来完成的。他们在生产准备中各自负责的内容我们可以在流程中非常清楚地确定下来。如果我们把全公司的流程都清楚的描述出来，那么所有人的职责也就一览无余了。

最后我们会发现，部门职责本就是一个怎么都说不清楚的问题，因为多数工作都是通过部门之间的协同来完成的，而根本无法去拆分彼此。所以我们有这样一句话：在流程型组织中，部门的职责是模糊的，而岗位的职责是高度清晰的。

海之月

如果一个岗位的工作内容是确定而且清楚的，我们只需要去评价这个岗位所作的工作，那么这个岗位的绩效也就有了评价的基础。绩效是个复杂的问题，在组织整体绩效之下，有业务绩效和部门绩效，流程活动绩效和岗位绩效。我们这里说的是活动绩效构成了岗位绩效。关于绩效的更多内容我们以后再讨论。

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3.管理者功能的重塑

如此，流程、标准和角色这三个要素的确定让员工成了日常工作的主角，那么管理者的功能是什么？彼得圣吉给了一个很好的回答，他说管理者的核心功能是管理系统的设计师。管理者应该回到管理工作本身，而不是业务操作的具体环节（这里说的管理者主要是高层和中层，基层管理者更贴近于业务操作）。这些管理工作包括流程的设计、标准的制定、资源的组织、例外事务的处理等等。

企业就是要通过管理者不断地设计和完善整个管理系统，得以实现管理水平和运营能力的持续进化。流程化和标准化是企业管理系统首先要解决的基础问题，所以有人说流程是运营管理的基础。很不幸，流程化和标准化是工业2.0的内容，我们今天竞相追随工业4.0热潮的时候，有没有客观地审视自己的公司到底是什么阶段的水平？

海之月

现在很多公司已经在这样做了：他们引入了流程所有者（Owner）的概念，在企业中按照业务功能而不是职能部门来定义管理者的责任，就是要让这些管理者成为管理系统的设计者。

海之月

流程所有者的一个基本理念是：管理者对业务流程和业务的结果负责，而不是对人负责。比如采购部经理是对整个公司的采购业务负责，包括采购业务的流程、标准和运行的结果，而采购过程中涉及到任何部门的人员的动作都是他管理的范畴。这个逻辑最初接触可能不好理解，我们可以这样通俗的解释：流程所有者就像交通警察，这个路段的交通是他管理的范围，而不论你是来自什么部门。

如此，我们实际上已经面对一场变革：从职能型组织向流程型组织的进化。

通过上面的讨论，其实流程型组织的基本轮廓已经在我们面前若隐若现了。到底什么是流程型组织，以及如何实现从职能型组织向流程型组织的蜕变，在后面我们再进行讨论。

海之月

我司现也在推广扁平化管理

yinghuisunny

说的很有道理，流程特别重要，这就是为什么IBM和华为实行IPD流程的原因