走出精益生产方式的认识误区

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在我的《卓越制造管理》课程中，我讲到A企业500吨注塑机“9分钟换模”的实战案例
（基本上是“走钢丝”的水平），让学员们羡慕不已。有学员提出，让笔者帮助他把公司近百
台注塑机改造成9分钟换模（每年可以节省数百万元）水平，顾问费好谈。可见，这位学员认
为“9分钟换模”只是一套可简单复制的方法。而事实是，A企业从三个小时换模时间改善到现
在的9分钟，整整花了近10年的时间，累积了900余项改善。而且通过这个改善过程，员工的
意识和能力都大大地提高了。只有环境、设备、材料、方法和员工等同时具备所要求的条件，
成果才能够得到维持。
可见，认为TPS仅仅是一套成熟的系统或方法是不对的。有一本介绍TPS的书，书名叫《丰
田就这么几招》。书是韩国专家写的，内容不错，被译成了中文，文中介绍了不少丰田的成功
做法。但是，从标题和介绍的内容看，我担心作者本人就会有这样的认识误区，认为TPS仅仅
是一些方法的集合。
正确的认识是，TPS是在全员改善文化支撑下，管理系统不断走向精益的过程。丰田有形
的系统和方法固然值得学习，而无形的软实力更值得我们研究和借鉴。
误区二：丰田可以做零库存，我们不具备做零库存的条件
笔者在与客户或学员交流的过程中发现，许多人认为，在我们现在的供应链条件下，不可
能做到零库存。每当这个时候，我都要耐心地做出说明，帮助他纠正错误的认识。
人们经常说丰田的“零库存”，以至于TPS里的零库存理念或追求变成了高不可攀的“现
实”。事实并非如此，在丰田的仓库里及生产线上，库存是客观存在的，只是丰田人一刻也没
有停止对更少库存（无限接近于零）的追求。可见，零库存并不是现实，而是一种不断走向精
益的思想和对零库存持续追求的态度和行动。理解了这一点，就不会惧怕或抵触零库存，而且
任何时候都可以开始尝试追求零库存。
与零库存类似的思想和追求，还有零缺陷、零浪费、零切换、零停滞、零故障、零灾害等
等。这七个“零”是目标，而不是现实，所昭示的就是一切追求完美的精益管理理念。
误区三：“自働化”就是自动化
笔者不止一次被问道，丰田或理光都强调自动化，他们的生产线自动化比例到底有多高？
从问题中可以读到人们的一个认识误区，那就是误把“自働化”当自动化。国内的许多进口翻
译书籍里，也经常混淆这两个不同的概念。
事实是，“自働化”是丰田生产方式里重要的原则之一。所谓“自働化”，就是让设备或
系统拥有人的“智能”。当被加工零件或产品出现不良时，设备或系统能即时判断并自动停止。
通过“自働化”改善的设备或系统，可以达到两个目的：一是不生产不良品（实现零缺陷），
二是可以节省监控设备运行的看护人（实现省人化）。所以，“自働化”与一般意义上的自动
化不是一回事。
误区四：TPS就是看板管理
这是一个比较常见的误解，以为TPS就是看板管理。其实不然，看板管理是实现后工序拉
动式（Pull）生产，并最终实现JIT（JustInTime的简称，即准时制生产方式）的一个工具。
在传统的生产方式里，一般采用前工序推动（Push）的方法安排生产，即前工序按照自己
的进度进行生产，之后将做好的产品传递到后面的工序。这样做的坏处是，当后工序产能不匹
配或出现问题时，会造成产品停滞、堆积和生产周期变长等。在TPS里，要求采用后工序拉动
的方法安排生产。具体地说，就是后工序使用“看板”通知前工序“什么时间？需要什么？需
要多少？”前工序根据后工序的需求和节拍安排生产，保障供给。
除此之外，还有许许多多的认识或管理误区阻碍我们走向精益。比如，有人认为员工责任
心太差，做不了零缺陷；供应商管理水平太低，做不了零库存；所处行业特殊，做不了精益生
产，等等不一而足。其中以“条件论者”为多数，在我看来这些论调都属于拒绝走向精益的借
口。殊不知，丰田是在刚刚决定生产汽车的1926年提出了“自働化”和“JIT”的管理原则，
并持续追求至今。