绩效管理方法论（一）

海之月

本篇主要从绩效管理的定义、功能、类别、推行绩效管理的条件等方面展开。

海之月

01 绩效管理的定义

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

打个形象比喻，绩效管理如我们对身体的健康状况管理。

我们每个人都希望身体健康（目的），首先我们得找出能衡量身体是否健康的指标（指标），并明确指标的健康范围值（目标值）。

确定指标及目标值后，接下来我们得制定饮食、锻炼、健身计划，并定期监控指标达成数据（过程跟进），如果发现某项指标偏离健康值范围，那么我们就得接受治疗，通过吃药甚至手术的方法让这项指标回到健康值范围内（绩效辅导）。

如果我们恢复健康，我们就拥有健康的身体，就能享受生活（结果应用），反之，则我们将不能享受生活，甚至面临重大疾病（结果应用）。

不管前者或后者，我们都需要在事后进行总结分析，以找出让我们身体健康/不健康的原因，并列出我们的改善计划，如健身、接受治疗等（绩效持续改进、提升）。

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02 绩效的作用/功能

绩效管理的定义，我们可以得知，绩效管理≠绩效考核，一般理解的考评、评价只是绩效的第一层次的作用，绩效的作用/功能最少包括以下3个层次：

对员工进行监督、考核、评价。这是绩效最低层次的功能，在这个层次，往往更多的是“X理论”，绩效考核结果直接和薪酬强挂钩，这也是目前大部分企业对绩效管理的定位；如果绩效仅停留在这个功能，就会出现“考核什么做什么”，最终造成组织僵化，丧失活力，员工不再创新，造成员工和组织的对抗。

对标、改进、提升。无论对组织还是对员工而言，绩效是一把度量尺，度量的目的是为了找差距、找原因、并寻求提升。在这个层次，绩效考核可以不与薪酬挂钩或强挂钩，员工将关注的重点放在如何持续改进自己的工作，最终推动组织不断进步。这个层次，已经从“X理论”转移到“Y理论”，对各级管理者的素养要求较高。

上下同欲。《孙子兵法》云，“上下同欲者胜”。绩效管理的终极目标是追究“上下同欲”的精神境界，真正让员工与企业同呼吸、共命运。

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03绩效的分类

根据评价对象不同，绩效一般分为组织绩效及员工绩效两类，组织绩效是对组织绩效、组织能力的评价，员工绩效是对员工绩效、员工能力的评价。二者的区别与联系如下：

组织绩效的优先级高于员工绩效；

组织绩效好/差并不一定能说明员工绩效都好/差，但员工绩效都很好/差，组织绩效一定会很好/差；

对员工的绩效考评需结合组织绩效结果，且在一个组织中，人员级别越高，对其考评中，组织绩效占比越高。

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04 推行绩效的几个条件

绩效管理，是一把双刃剑！我们必须先研得真经，方能为我所用。心经要诀如下：

动机至上
无论什么样的绩效形式，最终都需要员工付出具体的行动才有可能完成工作任务。如何让员工更出色、更有效率的完成工作，首先要研究的是人的动机。

动机一般分为外部动机及内部动机两类，结合马斯洛需求5层次理论，处于低层次的生理需求、安全需求属于外部动机，现在企业里用于奖励员工任务达成而发放的各类物质奖励也属于外部动机。居于中高层次的社交需求、尊重需求、自我实现需求属于内部动机。

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人类历史截止目前，经历了原始社会、蒸汽时代、电气时代、互联网时代以及目前的人工智能时代，每个时代都有鲜明人类动机：

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随着越来越多的90后成为公司的主力军，“胡萝卜+大棒”的激励模式已无法满足需要。我们只有找到不同人群的内在动机，针对性的设计考核方案，才有可能驾驭绩效这把双刃剑！

因此，作为HR从业人员必须能洞察整个组织的组织动机、不同人群的个体动机。动机至上，对动机的研究将越来越重要！

                               
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战略能力

战略能力不同于战略，战略能力的高低决定了战略是否正确、是否清晰，战略只是战略能力的结果。有一种观点认为，随着VUCA时代的到来，战略不再重要，我认为恰恰相反，战略将更加重要，必将以更高的频次被人们提到。

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老板的格局及管理理念
这点无需赘言。老板的格局（想让企业做多大）以及对企业管理、企业价值的认知（如何让企业做大），决定了企业战略以及企业运营的方方面面。如果老板本身认为，绩效的功能是检查、监督、兑现奖励，甚至秋后算账，那么绩效管理，将很难会有突破。

核心数据部门的管理水平以及企业的信息化水平
管理学中有一句经典名言，“衡量什么，得到什么”。绩效管理是一门讲系统、讲逻辑、讲数据的管理工具，是用科学的手段衡量组织经营成效/员工个人工作成效的工具，而最好的衡量工具则是数据。因此，要想在组织内推动绩效，必须充分调研组织的数据能力。

组织内核心数据管理部门包括财务、计划、品控、人事等部门，每个部门都需要有完备的数据体系。

信息化水平越高，能抓取的数据越多，能分析的数据越多，能改善的空间越大。

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各级管理者的管理水平
各级管理者一方面要领会老板的战略意图，将战略变成落地的运营计划，另一方面，要面对部门内层次不一的员工，充分考量员工的动机、性格、优缺点等，合理分配工作任务。既要做管理，又要做领导。

一个优秀的管理者，既要懂管理，也要懂领导，既要有霹雳手段，也要有菩萨心肠，既要当爹，也要当妈。

管理是技术：管理的对象是事，管理讲究科学，是通过计划、组织、领导、控制、协调、改善等一些列手段达成既定目标的过程；

领导是艺术：领导的对象是人，领导讲究人性，是通过对人性的理解及运用，利用领导力的手段不断提升员工的自我成就感、团队的归属感，营造团队中相互尊敬和信任的氛围。

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绩效人员自身专业能力
最后，我们绩效人员自身的专业能力对推行绩效管理也至关重要。

首先，必须能领会战略意图，只有知道要去哪才有可能选择对的路。

其次，要具备战略转化能力，即将战略解码能力，战略只有变成一项项具体的行动目标才有可能达成。德鲁克曾说，如果企业里，一个领域没有目标，那么这个领域的工作必然被忽视。正是这一个个目标支撑着企业战略的实现。

再次，要懂业务逻辑，通俗的说，即公司如何赚钱并且如何持续的赚钱。

最后，要具备批判性思维。所谓批判性思维，并不是批判别人，让自己变成“杠精”，更多的是自我批判，对自我思维的批判，是对思考的思考。如你如何能确定某件事情是对的，如何能保证这样做可以产生好的结果？