团队人效太低？你有5个提升空间

海之月

四、空间四：调整刚性薪酬结构

某种程度上，上述方案都会让头部人员承担更大的工作量，此时，一定要对薪酬模式有所调整，这样才能体现公平性。往这个方向上挖掘人效红利，可以采用以下步骤。

1. 调整固浮比

调整固浮比，是让更多的薪酬浮动部分和市场业绩联动。企业应该收缩人工成本的固定部分。请注意，这不是主张要为员工降薪，而是主张消解固定薪酬的部分，将浮动薪酬的部分“报复性拉高”。

这样就能让那些真正创造市场业绩的人获得更大的好处，这也应该是企业的导向。

2. 明确KPI

调整了薪酬的固浮比后，应该把增加的浮动部分真正用到激励“战略性输出”上。这意味着，要明确各组织单元的KPI。注意，是关键（K）的绩效指标（PI），而不仅仅是绩效指标（PI）。

除了部门层面的KPI确认，还要继续向下分解，量化出个人的产出。此时，用OKR（目标与关键结果）等简洁方式是相对有效的。

3. 跟进激励包

划出了一大块浮动薪，量化了组织单元和个人层面的KPI，我们就可以进行一种模拟市场机制的“平台化激励”，让员工成为自己的CEO。

这种激励机制一般针对有明确经济收益的项目团队以及提供直接支持的组织单元。在设计上有三个要素，即“激励三线”：分红起算线、分红封顶线、分红比例线。

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五、空间五：提升人才培养效率

好的人才培养体系绝对可以创造直接的竞争优势，差的人才培养体系则在很大程度上是组织能力的症结，也是人效低下的直接原因。

优秀的人才培养体系，应该具备五大要素，即讲师、课程、学员、项目设计、通关设计。

简言之，就是通过人才培养“项目设计”和“通关设计”搭建平台，将“讲师”和“课程”这两类内容资源与“学员”这类培养对象连接起来。

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1. 内容资源

好的人才培养体系需要持续迭代、源源不绝的内容资源。这就需要企业进行知识管理，即将企业发展过程中的经验萃取为知识，这些知识包括制度、流程、使能器、模型、Baseline等。

企业一定要在公司层面养成知识管理的习惯，要以体系化的方式推动这项工作。

具体来说，HR们应该组建由企业内大V（优秀人才）组成的讲师团队，并推动这些大V成为“知识捕手”，用框架方法推动他们快速上传自己所在领域的最佳实践，将其编码成为可传播的知识，方便组织内的员工随需调用。

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2. 培养对象

千万不能妄想对人才队伍进行全面提升，企业应该有明确的人才建仓思路。确定思路后，还应该针对每类人才仓建立筛选和培养标准，这种标准具体表现为人才的素质模型。

依然要强调的是，这些模型一定要基于企业的战略导向和人才理念进行定制。

这也意味着，对于每一类人才仓里的人才，都需要对应的培养措施。这里，为了方便一般的理解，笔者把一个企业的“人才仓”分为三个：

第一类是“领军人才”，他们拥有卓越的能力和强大的意愿，他们回答“做什么，做得对不对”的问题。这种人是可遇不可求的，培训对于这类人的作用是“长波”范围内实现的。

第二类是“中坚人才”，他们拥有业务领域的专业能力，在价值观上也充分融入了企业，他们回答“做了还是没做”的问题。培训对于这类人的作用是在“中波”范围内实现的。

第三类是“工兵人才”，他们从事具体的业务，他们回答“做得好不好”的问题。培训对这类人有作用，而且作用是“短波”范围内的。寒冬时期，强化此类培训可能是一个提升人效的有效手段。

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3. 平台设计

当我们夯实了内容资源，确定了培养对象，就需要搭建平台。HR们能够提供和控制的最主要平台，就是培训项目。对于大多数企业来说，这在最大程度上决定了人才培养的效率。

我们也可以说，如果一个企业没有几个拿得出手的“人才培养王牌项目”，其组织能力的延续是没有保障的。

“项目设计”是针对“事”，说明项目什么时候可以启动，以什么方式进行，什么时候可以结案。“项目设计”决定了内容资源能否以最合理的方式出现，以支持培养对象成长。

“通关设计”是针对“人”，说明什么人可以入池，他们达到了什么样的标准（如学时累积、知识测试、行为达标等）后可以出池。

有的企业还将通关设计延续到了“人才推送”的环节，即在人才在池之后，能无缝衔接，被配置到适合的新岗位。

上述五个方向，都可以认为是某种程度上的平台化管理，而平台化管理的极致，就是平台型组织。这才是互联网时代人力资源专业的终极追求。

dejer

“人”“才”的磨合都是一个长期过程。引入培训和竞岗机制，才能人尽其"才"，一点浅见。

ZFJZFJ

写的非常到位，学习了！
可见楼主的功底很深厚！

jidongfeige

楼主的文章很好，值得借鉴。
关于人效问题，我分享下我的几点经验，我们时工程企业，公司改革精简人员，质量部门被砍了一大半，但工作量并未降低而是还在增加，当时我们也为此感到工作很难做，但抱怨是没有用的，领导一句话，你们自己想办法。于是我们把人力资源的开发作为年度主要工作。
1、内部机构调整，原来的管理层级保留，分析每个岗位的人才需求标准以及所有人员的专业和能力，进行岗位和专业匹配；建立以业务为主线，进行分工、人员匹配。这样就形成了矩阵式管理，竖线为管理层级、横线为业务层级，实现一人多岗（包括部门领导，也要从事具体业务），事事有人管。这种管理的好处是，业务上管理层级下放到主管，监督权还是按管理层级，这样减少了层级、提高了效率。
2、在业务层面，对设备进行细分，比如我们有机械工程师、电气工程师、还有无损探伤工程师等，以前只是负责各专业的设备，通过对设备的细分，划出一部分对专业依赖性不是很高的设备，定义为中性设备，这样各专业工程师都可以负责中性设备，以提高人力资源的利用率。
3、就是外借资源，比如特殊专业的设备或部件的质检、以及一些效率不高的质检（比如偏远的城市），可以分包出去，让有资质的第三方就地去处理，即保证质量又提高了效率。
4、培训和培养，一是对质检人员的专业培训，提高质检效率和质检质量；二是对质检人员进行专家型培养，按设备类型划分，如某设备专家；按工艺划分，如某焊接专家等等。
5、效率指标和质检指标的监控，对各质检人员的工作效率（报告/天）和工作质量（主管对其报告质量打分）进行监控和考核，每月发布各质检人员的效率指标和质检指标，并和年度指标对比，对效率低的要谈话。
6、对于一些简单的质检和复检，可以采取非现场检验，如视频同步或照片确认等各种方式；还有对一些设备提前进行图片审查，可以筛查出一些不合格项，给后期整改及检验提高了效率；
7、质量交底：要求工程师进度检查时，要对供应商现场生产、质量工程师进行质量交底，避免不必要的质量问题产生，对于关键设备和新供应商未生产前，要进入到供应商厂内进行质量交底，减少质量信息传递链，保证质量信息的传递不失真。
8、质量策划，年初对工作量进行预估，确定工作重点和管理方向，对可能存在的人力资源性不足的，提前做好预案。同时在月计划和周计划中，要整合资源，有序引导质检工作，比如多项目、同类的设备、同地区的供应商等进行时间上的优化，尽量减少人员在时间和空间上的不必要浪费。