组织工作，弯路才是路

海之月

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开篇

过去三年，高度不确定性的外部环境给很多企业上了一课。

之前，大赛道+巧模式+牛团队就能带来公司的高估值，带来创始人和高管的人生巅峰。

而今，这个“成功公式”未必成立了。越来越多的企业，都比以前更加深刻得认识到：靠营销驱动、资本红利的规模化增长已经很难实现了。必须用“组织成长”驱动“业务增长”；要想“穿越周期”，需要“组织能力”。

企业如何建立有竞争力的组织，如何塑造有竞争力的组织能力？在组织建设方面取得成效的企业做对了什么？有哪些可借鉴的“工作套路”？简单说来：

• 首先，要定义好“干什么”，是“组织创业与创作”，而不是“一学就会，一用就错”的简单复制。
• 其次，要“看得清&抓得准”：理解组织策略和业务战略的互动关系，理解组织发展的阶段，找到适配的组织策略，制定整合的关键举措。
• 第三，要“做得好&落得实”，项目化推进组织策略落地，以组织系统的视角进行建设组织。
• 第四，要“变得快”，激发大家对现状的不满，激发对美好未来的向往，通过“样板带路”，通过沟通&交流、培训&赋能减少变革阻力。
• 还有：要明确“谁来干”，要有“首席组织官”的功能，需要“真高管团队”，而不只是一味让HR背锅。
  
  

总之，要用好“工作套路”，走好“组织弯路”！

海之月

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干什么：组织创业与创作



爱因斯坦曾经说过：“你定义问题的水平，决定了你解决问题的水平。”



建立有竞争力的组织，塑造有竞争力的组织能力，需要正确的理解和姿势：组织创业与创作。





2.1

以业务创业的精神来对待组织工作



很多企业业务从0到1的发展阶段，对“组织”的要求不高。



业务从1到10的发展阶段，“组织”才开始变成刚需。



没有创业精神，创始人和高管团队很难实现业务从0到1的起步突破。



业务走完0到1，创始人和高管团队也算是小有所成，能否继续保持创业精神可能会是个挑战。



能否以业务创业的精神来对待组织工作，更加是个挑战。



创始人和高管团队往往对组织工作的价值、组织工作的性质、组织工作的难度都存在一定的认知偏差，从而会影响他们投入的坚定性、持续性及强度。



事实上，建立一个组织、塑造组织能力的难度和挑战，不亚于业务创业，也需要很强的创业精神。

海之月

2.2

是“弯路”而不是“直路”



我们先从一个To B型SaaS企业的发展历程来感受一下“组织弯路”。



在发展初期，企业的核心挑战是产品和市场匹配（Product / Market Fit，简写为PMF）。



解决了这个问题，紧接着要“跑马圈地”快速实现用户增长，以此作为融资的重要条件。在这个阶段，客户选择往往是中小企业为主。但这些中小型客户往往续约率不高，企业也没有形成品牌效应，这就迫使企业要战略转向，开始服务中大型客户。在高度重视销售业绩的同时，还要将经营重心指向客户成功。



但在服务中大型客户的过程中，免不了要产生一些定制化的产品和服务，这就导致劳动生产率急剧下降，变成了不赚钱的生意。因此，企业不得不开始聚焦某些行业，积累行业智慧。同时开始整合公司的前中后台，搞精益经营。



乍一听，这是一个To B型SaaS企业的业务发展史，但一细品，其实也是一个组织进化史。企业发展每上一个大台阶，都需要重塑与之匹配的组织能力：

第一阶段是由产品经理承载的PMF能力；
第二阶段是由营销团队承载的规模扩展能力；
第三阶段是由全价值链支撑的客户成功的组织能力；
第四阶段是由中后台-前端一体化支撑的精益运营能力。

通过这个案例，我们不难发现，很多时候，一个企业并不会直接朝着最终的状态去发展，而是一个阶段接一个阶段的向前。每个阶段需要的组织能力，和上个阶段可能很不同。组织发展往往都不是“直路”，而是“弯路”。但是，组织工作，弯路也是路，弯路才是路。

海之月

2.3

是“创作”，而不是“一学就会，一用就错”



与“创作”一词相对的是简单复制，简单复制就容易出现“一学就会，一用就错”。



在移动互联网时代，你可以很容易地在网上搜到各种所谓的最佳实践。但你是否只看到了案例中的流程、机制、模板，而没有感知到这些最佳实践背后的价值观，以及对企业提出了不同的能力要求和理念要求。



比如，一个“完美”的矩阵架构，往往都是别人家的“最佳实践”。它既能通过纵向的职能专业沉淀，确保产品和服务的品质；又可以通过横向的项目协调，对市场和客户需求快速响应。





矩阵架构看似“一学就会”，公司发个架构公告，把人员排布到位，好像就大功告成了。



但在现实中，这种矩阵架构经常“一用就错”。矩阵架构中，最难受的是处于纵横交叉节点的岗位，该岗位的人需要双向汇报，他们很容易被职能负责人和项目负责人“踢皮球”，陷入“风箱里的老鼠——两头受气”的处境。要让矩阵架构发挥理想的功能，对组织中的人员能力、决策机制、文化等有多方面的要求，比如：

需要双向汇报的人，比直线架构中的人要有更强的沟通协调能力；
遇到职能负责人和项目负责人决策意见不一致时，要有升级决策机制，不能让决策“梗阻”；
公司需要“谁对听谁的”务实文化，否则就会变成职能负责人和项目负责人“谁级别高听谁”的；
……


这种“一学就会，一用就错”的例子还有很多：

某公司推行人才活力曲线“2-7-1”（绩效评估结果按照20%-70%-10%强制分布），但是该组织可能不具备“让不适合的人适时离开”的魄力，末位淘汰10%的比例形同虚设；该公司的招聘能力差，补岗到位需要几个季度，末位淘汰10%就是搬起石头砸自己的脚。
某人工智能研发团队推行“价值观考核”，早会让员工载歌载舞喊口号，实在是和团队人才调性不符。
某餐饮公司学习谷歌和字节跳动，要求门店厨师大叔和服务大婶每周OKR，大叔大婶求饶不止。
……

海之月

2.4

擅于从间接经验学习



我们反对“一学就会，一用就错”，但也不能走到另一极端，全靠凭空想象，从0到1的原创。



“创作”可以从间接经验学习，要擅于从间接经验学习，擅于“抄&操&超”。



“抄”来的不一定能用，你“抄”一个“器官”嵌入你原有的组织系统，需要在“操练”中整合，能用的才是最好的。比如，你可能会将“2-7-1”的活力曲线阶段性的活学活用，变成“2-8-0”，因为能把前20%的优秀人才鉴别出来，也很有价值。



当然，最高境界的“抄”最后都可通过因地制宜的二次创作实现“超越”。比如，海尔的“人单合一”有“阿米巴”的影子；阿里的“政委”是有赵刚（《亮剑》中的政委）味道的HRBP。

海之月

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怎么干：看得清&抓得准



在组织方面进行投资，往往周期长，见效慢。如果“脚踩西瓜皮，走到哪滑到哪”；或者分散用力，雨露均沾，就更容易让组织方面的投资“打水漂”，更容易让人觉得组织工作是“冤大头”。



聪明的做法是，有意识的不平衡使用资源，抓住关键点聚焦用力。这就需要“看得清&抓得准”。





3.1

整合战略



我们常见的逻辑是：先有使命愿景，再有业务战略，然后根据业务战略决定组织上干什么，把组织工作实际定位为业务战略的一个附属。



想一想，如果是这个线性逻辑，当业务战略不清晰的时候，组织工作是不是都没法做了？绝对不是。实际上，当业务战略不清晰的时候，组织策略反而是破局的关键——可以选择一些中长期的战略性组织能力进行持续的塑造，从而打开业务战略的局面，从而找到真正的使命愿景（很多公司的使命愿景并没有经过足够长周期的考验，可能还只是说说而已）。


业务战略、组织策略、使命愿景这三者结合起来，才能形成“整合战略”。战略能够整合的背后是价值观要整合。很多公司的战略难以整合，其背后的根本原因就在于创始人的价值观本身不整合。创始人内在价值观相互打架的话，在公司战略层面的体现就是“名义战略”与“实际战略”形成两层皮（比如名义使命上说是要给客户提供优质的产品，实际的战略上就只是在追求“大”）。



整合战略迭代的过程就像“拧螺丝”：你要把一个平板（木质或者铁质）用四个螺丝固定到另外一个平面上的时候，你不能把其中一个螺丝一下子拧到底拧死了，然后再去拧别的螺丝。如果这么操作的话，其它三个螺丝孔就会对不上（因为平板已经翘起来了）。即使勉强对上了，在拧第二个螺丝的时候，第一个螺丝孔那里很容易就发生碎裂。



在整合战略的迭代过程中，可能是这样的：先在业务战略上拧了一圈半，然后在使命愿景上拧一圈，接着在组织策略上拧两圈，然后在价值观上拧两圈，回来又在业务战略上加拧一圈半，接着在价值观上又加拧一圈，在组织策略上加拧一圈，最后在使命愿景上又加拧了两圈半。于是，经过这个过程，这四个螺丝都拧了三圈左右，整个公司达成了“新的平衡”。



当然，最后一个动作（在使命愿景上加拧了两圈半），这个多拧的半圈又成为了下一轮整合战略迭代的起点。

海之月

3.2

V模型：从团伙到团队到组织



在选择组织工作的发力点时，还要看清楚组织发展的阶段。



V模型是首席组织官原创的方法论，我们用它来帮助客户企业理解组织进化的一般规律。V模型的三层次，可以从组织视角解释一个公司的发展规律，描绘了一个企业从“人盯人”转变为“人盯人盯人”，升级为“人盯系统系统盯人”，揭示了一个企业如何从机会主义的团伙，蜕变为训练有素的团队，进化为系统整合的组织。



第一层次成功的核心因素是勇气、行动、运气，适用于行业初期及小公司（团伙）。管理模式往往就是“交通靠走，沟通靠吼”的“人盯人模式”。创始人和3F（Family/Friend/Fool，亲戚/朋友/傻瓜）追随者组成高管团队，他们是靠运气、敢行动的“机会主义的团伙”。这种方式也许早期可以（早期有很多运气的成分），却不能走远。
第二层次成功有三种可能，或在“目标&战略”上比较做得比较好，或在“能力&文化”上做得比较好，或两者都还可以并且比较匹配。第二层次的成功适用于行业发展中期、中等规模的公司。这个阶段的管理方式要从“人盯人”变成“人盯人盯人”。因为事情越来越多，一号位盯不过来，高管当中得有那么几个能独当一面，是自带战术体系的操盘者，他们带领训练有素的团队帮助公司夺取阶段性的胜利。
第三层次成功适用于行业充分竞争期、大规模公司。这个阶段，企业必须是“系统整合的组织”，以“系统”的方式承载独特的组织“能力&文化”，承载难以短期复制的战略性竞争力。如果还延续之前的“人盯人盯人”的模式，中间盯的人越多，信息传递偏差会越来越大，越盯越乱，人工成本增加反而效果不佳，所以必须升级为“人盯系统，系统盯人”。此时，高管团队中必须有系统构建者、变革者：构建力出一孔、穿透闭环的任务协同系统；构建良将如潮、人才辈出的人员管理系统；构建上下同欲、内外自洽的文化管理系统。

海之月

3.3

V模型组织策略六步法



V模型不仅是认知模型，还是工作方法论。V模型六步法是进行组织策略规划的思维框架/方法论。





这个共框架以及讨论流程有助于我们在谈组织议题的时候，既能从过去的问题出发，又可以考虑未来的战略需求。

前三步（上图所示的S1-3）聚焦于“战略-组织协同复盘”，是站在今天看过去，发现实际存在的问题
后三步（上图所示的S4-6）聚焦于“组织策略规划”，是从未来的需求出发，以终为始，站在明天看今天。


这个共同思维框架以及讨论流程能让我们在探讨组织议题的时候，找到结构性/系统性原因，而不是停留在“都是人的问题”这个浅显的层次。



我们观察到，很多公司的高管团队：

谈组织问题，基本就变成了谈人的问题；
做组织诊断，基本就作成了人才盘点；
定组织举措，基本套路都是人员调整和架构调整；
……


所有的事情都是人做的，想去找到人（能力&态度）方面的原因的确不难。但是，人的“能力&态度”的背后是“组织系统”，“组织系统”的背后是“目标&战略”，“目标&战略”的背后是“环境”及对“环境”的理解。不满意就找人的原因，这个过于简单的思维将阻止企业取得持续成功。所以，成绩好的时候，别只把功劳放在某些个人身上；成绩不好的时候，也不要把责任都放在某些个人身上；还要看到“环境”、“目标&战略”、“组织系统”等层面的原因。



这个思维框架以及讨论流程能让我们谈组织议题的时候，有步骤感，让讨论有序进行，让高管节奏同步。



反之，就会出现如下现象：

还在罗列和澄清“结果”的差距，就迫不及待的开始找“能力&文化”的原因；
还在分析“能力&文化”现状，就不知不觉跳到了“开药方、定举措”的环节；
抛开外部“环境”就开始谈业务“目标&战略”；
……


在V模型六步法中，最关键的是第五步。谈组织问题还是相对容易（当然，能找到真问题也不容易），制定关键举措、形成行动计划相对更难、更重要。如果每次组织议题的讨论都不能以行动导向的输出来收尾，久而久之，就会消磨高管团队在这类问题上的斗志和决心。



第五步，高管团队要生成一个重要的产出物——围绕“中长期战略性组织能力/中短期组织能力建设的重点”，来制定出“整合性的关键组织举措”。这些会通过一张“组织策略画布”来结构性呈现。

海之月

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怎么干：做得好&落得实



“看得清&抓得准”还不够，还得“做得好&落得实”，这样才能“知行合一”。



如何做得好、落得实，常见的“套路”有两招，第一招是“项目化推进组织策略落地”，第二招是“以系统的视角构建组织”。





4.1

项目化推进组织策略落地



一个公司的高层，往往会有战略委员会、投资委员会等设置；重视人才的企业，还会有人才委员会的设置。



我们建议，还需要增加一个领导组织工作的委员会，可以叫“组织及变革委员会”或“组织进化委员会”。



这个委员会要将组织问题转化为“组织议题”，项目化推进组织建设，解决中短期组织问题，塑造中长期组织能力，推动组织进化更新迭代。
这个委员会的关键任务包括不定期的组织评估、组织策略的生成和迭代、组织建设项目立项，组织项目方案审核，项目回顾复盘及后评估。通过这些任务，实现策略性立项而不是激情立项，外化项目范围而不停留于想象，把握整体性而不是某个器官的局部优化。
这个委员会是组织建设项目的sponsor，项目组有PM（可以是委员会成员也可以不是），项目组成员一般都是由跨职能人员组成。
担任组织类项目的PM往往是具有横向推动力的高管，是能推动变革的系统构建者，同时对组织、文化及人才等相关专业有敬畏和价值判断。


如果没有项目化推进组织策略落地，把组织工作落到实处，就会沦为：“言语上的巨人，行动上的侏儒”，就是“间歇性的踌躇满志，持续性的混吃等死”。

海之月

4.2

以系统的视角构建组织



光有“项目化推进组织策略落地”这一招还不够，这只是个管理方式而已，没有“专业”支撑的“管理”，依然解决不了问题。以系统视角看组织就是个重要的专业视角。



组织，并不只是一群有共同目标的人，并不只是组织架构和汇报关系，组织是由组织系统构成的。



首席组织官用“3+1组织系统”来解构组织：

任务协同类：包括了核心业务流程、战略协同及绩效管理系统、组织结构及决策系统、全面回报系统、信息及数据系统；
人才及知识类，包括人才选育用留系统和知识进步及技术创新系统；
文化管理类：文化管理系统；
组织进化及领导力类：包括组织进化更新系统和组织管理实施系统。

不同的组织系统构建，都有不同的套路、不同的方法论，就以文化管理系统为例。



如果文化工作只是墙上的使命愿景价值观、员工手册中的行为规范、一些热闹的文化活动，文化难以从墙上落到心里和手上，即便加个价值观考核，也不能“一考解千愁”。



如何构建上下同欲、内外自洽的文化管理系统，可以参考“塑造文化上中下三路”的套路，化玄学为工程，把企业文化塑造这件事情结构化、工程化。