第15章质量经理知识大纲讲解

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质量经理知识大纲的第15章说明了质量经理在理解管理的含义，组织和人力资源管理等知识与技能方面的知识点，具体包括下述内容。
1、管理、管理者与技能
管理活动自古有之。在人类社会生产活动中，人们总是或多或少地组织起来，通过协作来达到个人单独活动所不能收到的效果,协作的有效性是通过管理活动完成和实现的。管理是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。
管理者是管理的主体，是指挥别人活动的人，管理者工作绩效的好坏直接关系着组织的兴衰成败。从组织的纵向来看，组织中的管理者可以分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员；从组织的横向来看，管理者还可以分为综合管理人员和专业管理人员。

为了确保管理工作富有成效,管理者需要具备相应的素质和技能。罗伯特·卡茨的研究指出，管理者需要具备三种基本的技能或者素质，即技术技能、人际技能和概念技能，三种管理技能的相对重要性随着管理者在组织中的层次不同而有所不同。如图1所示（质量手册P222图15-1）。

可以通过单选题/多选题等方式考核对知识点的掌握程度，例如：
罗伯特·卡茨的研究指出，管理者需要具备的基本的技能有（）。
A.概念技能  B.人际技能  C.技术技能  D.组织技能 （答案：ABC）

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2、组织结构类型
设计和维持一个对市场做出快速灵活反应的组织结构,是实现组织目标的保证，也是组织获得竞争优势的关键要素之一，这里主要介绍四种类型。
直线型组织结构，又称单线型组织结构。其优点是结构简单，所有人都清楚向谁报告和从谁那里得到报告；责任与职权明确，比较容易和迅速做出决定。其缺点是当组织规模较大时，管理职能集中一个人承担较为困难。直线型组织结构应用范围有限，一般只适用于小型组织，或应用于现场作业管理。
直线—参谋型组织结构，按照职能划分部门和设置机构，实行专业分工，以加强专业管理。组织实行统一指挥。其优点是各级直线管理者有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理；参谋和职能部门只对业务部门进行专业建议和指导，没有直接指挥命令的权力。这既适应了现代管理工作比较复杂而细致的特点，又满足了组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。其缺点是部门之间互通情报少，横向协调差；各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾；难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；整个组织系统的适合性较差。这种组织结构比较适用于中、小型组织。
事业部制组织结构，其主要特点是“集中政策，分散经营”。在这种组织结构中，企业按产品、地区或经营部门分别成立若干个事业部即部门或称为分公司，该项产品或地区的全部业务，从产品设计，原料采购，到产品制造，一直到产品销售，全部由事业部负责。各事业部实行独立经营，单独核算。企业高层管理者保持人事决策、财务控制、规定价格幅度，以及监督等权力，并利用利润等指标对事业部进行控制。事业部制组织结构适合大型或跨国企业。
矩阵结构，是在组织结构上既有纵向职能划分、又有横向按项目划分组织结构。其优点是灵活性、适应性强；有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。其缺点是由于项目小组是临时性的，所以稳定性较差；另外，由于小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。

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可以通过单选题/多选题等方式考核对知识点的掌握程度，例如：
表现为“集中政策，分散经营”特点的组织结构是指（）。
A.直线型  B.直线参谋型  C.矩阵型  D.事业部 （答案：D）

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3、组织结构的职能观和过程观
工业革命以来的二百多年中，大多数企业和社会经济组织都是按照职能分工的原则来组织活动的。组织划分为各种职能部门，具有相同的技能和知识背景的人员集中在同一部门中从事同种类型的工作。其优势在于发挥规模经济效益，有利于专门知识的积累、同行之间的交流和专业人才的培养。离开了专业化和分工，很难想象人类社会的经济水平能够发展到今天这样的高度。
进入20世纪80年代以后，组织所面临的社会经济环境处于剧烈的变化之中，以职能分工为基础的组织活动的效果、效率及适应性越来越差强人意，难以满足顾客需要。其最大弱点在于横向协调性差：各个职能部门犹如一个个林立的“碉堡”，只追求本部门利益最大化，没有人为组织整体、为顾客负责。因此，需要打破职能部门壁垒，面向过程，从而能够对市场和顾客做出快速、灵活的反应。当前组织正采用基于特定的价值创造过程的组织结构，传统的基于职能的纵向结构正在被基于过程的水平结构所取代，过程经理通常被称为过程所有者，负责整个价值创造过程。
可以通过简答题/论述题等方式考核对知识点的掌握程度，例如：
简述组织结构从职能观向过程观转变的原因。（答案略）

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4、知识经济时代对人力资源管理的挑战
人力资源管理的成效在很大程度上关系到组织的活动是否有效、组织的目标能否实现。人力资源管理主要通过人员的选拔、考评、培训和职业生涯管理活动把合适的人才安排到组织中的合适的职位上。在知识经济时代，组织的人力资源管理工作面临着前所未有的挑战，主要表现在：

资本所有者与知识所有者之间的博弈关系的改变。这主要体现在：知识与职业管理者成为企业价值创造的主导要素，具有了更多的就业选择权与工作的自主决定权。一个人的影响力及其对企业的价值不再仅仅取决于其职位的高低，而取决于其拥有的知识和信息量。

人力资源越来越被视为人力资本。知识创新者和职业管理者对企业的贡献与价值，使得他们不是简单地通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享创造成果。

知识型员工的特点要求领导方式的根本改变。知识型员工在组织中所占的比重在不断地增加。知识型员工具有很强的独立性和自主性，加大了职位设计、授权和控制的难度；知识型员工具有较高的流动意愿，这增加了企业在人力资源方面投资的风险；知识型员工的工作过程难以监控，工作成果难以衡量，使评价体系的建立变得复杂而不确定；知识型员工之间的能力与贡献差异很大，使得报酬的设计更为复杂。

上述变化要求组织管理方式的根本改变，要求领导者与被领导者之间建立信任、沟通、承诺、学习的互动方式。企业与员工之间的关系不再体现为简单的劳动合同，而要求建立一种全新的模式，也就是要建立以劳动合同和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。一方面要依据市场法则确定员工与企业双方的权利、义务关系；另一方面企业与员工一道建立共同愿景，就核心价值观达成共识，实现企业与员工的共同成长和发展，达到双赢的目标。
可以通过简答题/论述题等方式考核对知识点的掌握程度，例如：
简述知识型员工要求哪些管理方式的改变？（答案：略）