向管理要效率-转载-培训考证-QPDCA质量论坛

发表于 2012-10-27 08:04:37 | 显示全部楼层 |阅读模式

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本帖最后由 mark2413 于 2012-10-27 09:39 编辑

   一说到管理，每个人都有自己的观点，也有自己的套路，可谓是仁者见仁，智者见智。这也真应了管理是艺术性的一大特点：没有一定之规。传统对管理的理解，管理无非是建立制度，一大摞文件，无数的表格，这规定，那章程，真正起了多少作用？大家都非常怀疑，也非常漠视。真正从管理中获益的企业很微乎其微。
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      那么这是否就是说向管理要效益只是空谈呢？答案显然是否定的，不是空谈。那为什么很少有企业从中受益？或者说很少有企业通过管理使企业脱胎换骨、使企业效益和效率都有显著改变呢？显然是，企业的管理中出了问题。很多企业确实投入了大量资源来做一些管理工作，但是没有做应该做的管理工作，做了一些无用功，当然就不会管理出来效益。认为，要想管理出效益，必须正确认识并做好以下四个方面的工作：
1、关于管理制度
有人认为，管理无非就是编制度，这是非常错误的一种理念！实践证明，没有一个企业没有制度，经营不好的企业也不是没有好的制度，那为什么经营不善、公司岌岌可危呢？显然说明制度不是企业的救命稻草，不是灵丹妙药。我们认为，制度建立是企业规范化的基础工作，也是必需的，但是企业需要什么制度？需要哪些制度？应该进行制度策划，制度永远都是需求的产物，没有需求就没有制度。我们的咨询业务，其中就有制度梳理这个模块。通过制度层策划，确定需要什么，哪些保留，哪些完善和优化，哪些合并，哪些简化，这就是制度梳理的过程。可以看出，关于“制度”的处理方式，决定了一个管理者的管理理念和系统管理的思想，这是一种管理态度，更是一种管理理念，没有这种理念，管理就无从谈起。
2、关于职能和职责
职能是界定公司哪个部门做什么？职责是界定哪个岗位干什么？这个很重要，这个问题似乎企业都认识到了。根据管理咨询实践和研究发现，很多企业虽然有职能，但是很不全面，甚至员工连知道都不知道；或是虽然有职能，但员工很难理解、很难记忆，更谈不上执行了。那么这个问题怎样解决呢？在管理咨询中，我们总结出来一套行之有效的办法，那就是“模块化”。把所有职能按工作性质、内容的差异，一个模块一个模块的连贯起来，它们之间既有逻辑关系，又有逻辑先后顺序，容易理解，容易记忆。当然各岗位的职责，同职能一样，道理就这样简单。所以，我们认为管理越简单越好，简单到“傻瓜式的管理模式”，才是最理想的。优秀的管理者，是将管理简单化。    3、关于组织结构
   管理上有一句名言，叫“结构决定行为”。可见组织结构的重要性，如果结构都确定了，那么一切将无法改变，确定合理、适合、科学的组织结构是管理者的重要职责。在管理咨询中，有一些客户，第一次约见就让我们对他们公司的组织结构提些意见，甚至会问我们应该选择哪种组织架构模式。而实际上，我们连公司的基本情况都不了解，诸如：战略、企业文化、领导风格、规模、人力资源状况、集分权等等，也没有进行内外部调研、调查、公司历史研究等，若断然确定哪种模式好，完全是不负责任的。因此，企业的组织结构设计很重要，应该重视，只有组织结构设计科学了，以后的管理才会顺畅，事半功倍。否则，任何的管理举措只是空谈。
4、关于流程
许多企业认为，制度有了，组织结构有了，职能职责有了，甚至……也有了，认为万事大吉了，等着管理出效益了，可是往往事与愿违，为什么呢？没有流程。流程是什么？就是做事的程序、步骤和方法。经常听到很多企业老总说中层不行，中层说主管不行，主管说员工不行，一层一层抱怨，原因是什么？下属不会干工作，不知道怎么干？就是因为缺乏流程，因此管理者有责任和义务制定出公司的关键业务流程，一层一层培训和辅导，结果又如何呢？埋怨永远也解决不了问题。

   综上所述，企业必须做好管理制度、职能与职责、组织结构、流程这四件事，才能向管理要效益，其中的任何一环出现问题，管理都无法出效益。在本书的其它章节中，有对管理制度、职能与职责、组织结构以及流程方面做了详细的阐述。

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