[分享]职业经理人群聊精华日志（4）

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案例：

赵林德是某汽车零件制造厂的副厂长，分管生产。

一个月前，他为了搞好生产，掌握第一手资料，就到第一车间甲班去蹲点调查。

一个星期后，他发现工人劳动积极不高，主要原因是奖金太低，所以每天产量多的工人生产二十几只零件，少的生产十几只零件。

赵林德和厂长等负责人商量后，决定搞个定额奖励试点，每天每人以生产20只零件为标准，超过20只零件后，每生产一只零件奖励0.5元。

这样，全班二十三个人都超额完成任务，最少的每天生产29只零件，最多的每天生 产42只零件，这样一来，工人的奖金额大大超过了工资，使其他班、其他车间的工人十分不满。

现在又修改了奖励标准，每天超过30只零件后，每生产一只零件奖励0.5元，这样一来，全班平均生产每天只维护在33只左右，最多的人不超过35只，赵林德观察后发现，工人并没有全力生产，离下班还有一个半小时左右，只要30只任务已完成了，他们就开始休息了。

他不知道如何进一步来调动工人的积极性了。

分析：赵林德在激励员工时有哪些不妥之处，该如何改正？

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群友1：
一、不妥之处：
1、定额标准在设计的时候，没有充分地去进行测试，定额基数设置不科学，从试行后，员工产量飙升可以看出此点。
2、定额奖励试行一定时候，如果可行，应该其他车间也要推广。
3、定额标准在试行初期只能先高后低，不可以先低后高，这样容易挫伤员工积极性。

二、改正方法：
1、设置定额标准的时候，挑选几个操作熟练的员工，进行产能测试，确定合理、科学的定额标准。
2、对每个工序进行科学的工时分析，并做好成本分析，建立公司合理、科学的工价制定系统。
3、对员工操作动作和规范进行细化分解，并现场观察员工操作动作。
4、在试行定额奖励时，采取先严后松、先高后低的原则，根据试行结果，来确定定额标准的是高了，还是低了，如果高了，可以适当考虑调低。定额标准不宜由低调高，这样容易挫伤员工的积极性，所以在定标准的时候一定要留有空间。
5、选定单个车间进行试验前，就要对全厂员工说明，规定试行多长时间，什么时间开始全厂推行，这样可以避免其他车间员工有情绪。
6、可以采取多种定额基数相结合，对不同的产量基数试行不同的激励标准，这样就可以预防最后无法调动员工积极性的状况出现。

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群友2：
不妥之处：

1定额设置不科学，掌握的生产现场第一手资料不全。
2定额定的偏低，只看工人报的数，没经IE工程分析测算。
3订定额方法过于简单，不严谨。因这牵涉到公司，员工两方面利益。没有从公司长远考虑所以达不到激励目的。

改正方法:

1用IE工程分析法首先进行工人动分析和秒表测算,去掉无用功时间,得出每个小时工人能生产多少只配件*8小时得出定额.
2定出超额配件的价格作奖金.
3可用5W2H管理法操作内容是WHO-何人,WHAT-何事,WHEN-何时,WHERE-何处,WHY-为何,HOW-如何,HOWMUCH-多少钱.

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群友3：
1、考核标准化基础不真实，考核标准量不符合实际，考核标准量太低；
2、考核前期工作未做到位，标准化的生产流程和生产量未能考证；
3、考核的随意性太强；
4、考核者未能理会考核的内涵；
5、考核制度变化太随性，让员工有不想信的心理，我现在努力了，你后面还是会降的，还不如不要那样幸苦；
6、考核奖励的机制过于简单

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群友4：
1、蹲点调查具有片面性，涉及范围太小。应扩大调查范围，倾听广大员工的呼声。
2、对主要原因剖析不透彻，不仅是奖金太低的问题，而且还有工价太低的问题。应重新审视分析原因。 3、以生产20只零件为标准设定奖金，标准制定过低，不合理。应提高起步数量。
4、奖励标准0.50元/只，标准过高，应与工资收入相衡量，适当制定奖励额度。
5、设立奖金额度时，应事先有阶梯、递进式的设计方案，防止工人有“恐高症”，不敢多做。真正体现多劳多得的劳动报酬关系。
6、最后一点就是关系到员工心理平衡的问题，搞试点是对的。但是如果方案可行，就要及时全面推开。不可行就及时调整或终止。

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群友5:
不妥之处：
1、 没有标准产能，奖罚基数有问题；
2、考核奖罚没有分段激励；
3、调整奖罚基数太随意，没有工艺或其他相应改进的情况下，不能随便调整；
4、应做到有奖有罚；
5、奖罚力度应该顾及到其他生产车间，力求相对的平衡和整体的激励。先想到这么几点

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群友6：
从上述的案例来看，这位赵副厂长的精神值得肯定，但是在具体操作过程中存在这个几个问题：
一、 在发现员工工作效率低下的情况下，未进行科学有效的分析，范了我们国人都喜欢范的错误“拍拍脑子做决定”，未进行标准的计件核算及生产成本核算，对于员工的考核标准缺少实际的数据支持；
二、 范了管理人员的大祭：朝令夕改；即然已经经过公司中研究所推行出来的激励方式，那么就应该按照规定来执行，止于员工的工资是否过高，这属于公司决策层的问题，不能因为员工的工资过高就立即调整员工的绩效考核标准，这样做的后果，将会严重打击员工的工作积极性，最终会导致企业制度不能很好的贯彻落实，不利与企业发展！ 因为我们公司曾经出现过类似的情况，所以我本人深有体会！

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群友7：
不妥之处：
在制定第一次奖励标准前没有进行生产标准化分析；没有全面的运用各种激励方式。制定标准太随意（参与制定标准的人员结构不合理）激励方法改变频率太快。 制定第二次奖励标准时又没有进行合理的制定奖励标准。 没有全员参与，只顾及一个生产车间。

改正方法：
1：组织人员（包括各车间员工代表）进行沟通、评估；
2：进行生产标准化分析；（包括产能、成本和市场需求）
3：制定工时标准；
4：对奖励标准进行修正（进行多档次分成次的奖励）；
5：制定相应的制度约束故意怠工。

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群友8：
1.员工生产效率低的原因有很多（福利、工资、工作环境、工作时间），管理者只考虑到奖励少这个因素说明在此方面经验欠缺应该做一个民意调查。
2.奖励的定额制定的不标准，与其他部门失衡了，这样的后果会导致其他部门的反弹甚至导致员工离职
3.员工的心理欲望短期内可以满足，但长期以往肯定不行，应健全公司内部的薪酬管理文件以及奖惩措施，更多的创造一个积极向上的工作环境。
4.这种措施会让员工以自我为中心，忽略团队的存在，工作变得散漫。

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群友9：
分析：
一、赵副厂长在调查分析员工的工作情况时过于片面，只针对于第一车间甲班，且没有进行系统的调查取证。
二、在制定相关激励机制时，设立的奖励起点过低。
三、标准的修改过于草率，没有过多考虑的员工的心态及情绪，绩效考核本来就是冲着激励员工的积极性而设立的，随意更改只能适得其反。

改正：
一、在设定考核激励前，公司应先进行统筹规划，前期对车间的平均生产量进行核算，设定目标起点。 二、在获得员工人均生产数据后，通过各渠道调查员工的需求情况并汇总，得出员工的最真实的需求。
三、组织公司中高层领导对考核机制进行讨论及设定，随后同员工进行协商与沟通，达成一致目标。
四、先行在部分车间或岗位进行试点，考察起方案的有效性，如发现可行则全厂执行，如不行则重新制定及修改，并重复本步骤。