“歪说”ISO9000

老CC

这里说的实际上就是“实践先行”的原则。而我们许多企业的体系文件却是“概念先行”。有一个概念，就要对应一个程序文件，对应一堆记录。这样的不从实际出发的、概念性的文件叫人怎么执行？！所以，辛辛苦苦编出来质量体系文件被企业束之高阁，不能怪大家不执行，第一个就要怪编写文件的人、怪质量体系的组织者。
    既然体系文件是用来“干”，而不是用来“看”的，那么与“干”无关的东西就完全可以简单些，而花大力气去写“怎么干”才是真正的需要。
    比如一个企业的“组织机构图”。我们应该首先问问自己：在“干”的过程中，我们需要这个机构图吗？我们是通过这个机构图来了解我们自己怎么干的吗？都不是。再比如“科室业务流程图”，问问我们每个业务人员：有人使用过这个流程图吗？如果有了关于“怎么干”的详细描述，我们还需要这个语焉不详的流程图吗？此外还有贴在墙上、一页纸的“XX岗位职责”，这个岗位上的人都需要它吗？这些东西是首先是给外部使用的（包括顾客和外部审核人员），与我们自己却关系不大。

    那么，我们自己缺少什么？
    把一个业务岗位的所有业务进行详尽的描述、它的外部接口、内部流程、工作依据、活动记录全部详细列出，这是一本书，一本指导任何有基本业务能力的人从事本岗位工作的指导书。一个企业如果有了这样的几十本书，它的管理就有了扎实的基础。而我们大多数企业缺少的恰恰是这样的几十本书！
    现在最重要的是，恰恰没有人来作这项工作！

    有人说“文件应该越写越薄”。理论上是对的。但问题是，我们还远远没有到那个高度上。我们需要的是“越来越厚”。等到积累到一定程度（最重要的是人员素质的积累），一张纸的“业务流程图”就真的能说明一切了。现在？连想都不要想！

2.12  再说体系文件的编写

    一般企业，不论大小，或者说几乎所有（不知道是不是100%）企业的体系文件，一定都是有一个《质量手册》、十几个或稍多的“程序文件”，还有一堆作业指导书，都是这样的三层结构。这个三层结构是个典型的结构，但却不是规定的、必须的结构。
    有谁敢为天下先，写出两层的结构（只有手册和作业指导书）？这种结构实际上很适合许多企业，特别是小企业的需要。
    就算是三层结构的文件。ISO9001规定了6个必须要有的程序文件。有没有人敢把其中的两个或三个程序合并为一个来写？
    僵化。不从实际出发。一切唯书本是从（其实很多时候是受咨询公司的误导，真正把标准读通不会这样）。
    ISO9001的0.1条已经说得很清楚：“统一质量管理体系的结构或文件不是本标准的目的”。
    而且实际上所有这些，在ISO／TR 10013：2001《质量管理体系文件指南》中已经有了相应的说明。
2.13    管理评审与内部审核
    一个大胆，也是非常“另类”的问题——内部审核和管理评审为什么不能合一？
    确实，这两个过程的目的和做法都是不同的。这在标准中已经有了明确的说明。
    按照标准的说法（？），你如果少作了一件，就“不能声称符合本标准”。
    问题是，如果撇开标准不谈，而又要做这些事情，我们会怎么做？
    我不知道外国企业是怎么作的，也不知道实行外方管理的中国合资企业是怎么作的，但是对于中国企业来说，如果合一，可能更好作一些。
    我们的企业一般都是怎么作内审的？（不说那些没有作内审而造假的）一般是最高管理者下令，各部门抽调人员组成一个内审小组出发去作内审，（假定经理、副经理及管代都不参加这个组）会是什么局面？内审小组所到之处，夹道欢迎（因为你拿着总经理的尚方宝剑），以笑脸迎接，积极应对（天知道他们准备了多长时间），你审吧。审完了以后，你开出的不符合项

老CC

QC小组本身没有问题，这点不必质疑。就像不用质疑ISO9000一样。
应该有人来研究一下这个现象。我认为，日本的企业有它自己的独特文化。QC小组就是在这个文化土壤中发展起来的。日本人把企业真的当作“自己的”企业。有了质量问题，他们就要坐在一起研究对策；没有出现质量问题，也要坐在一起研究如何提高质量。这就产生了QC小组。我们不一样。西方国家也不是这样。所以移植过来的东西总也长不大。
    这有点像我们八路军讲究“刺刀见红”，而外国很多军队却做不到，因为他是雇佣军。
    什么时候我们有自己的质量体系？中国的质量体系。不是现在。不是三年五年之内。甚至不是十年二十年之内。
（三）怎么办之一



    说了这么多，还没有触及最重要的问题。
    最重要的是：我们怎么办？
    分两种情况。
    在这一部分里，先说第一种情况。就是对于已经搞了9000认证和不管什么原因马上要搞9000认证的，这样的企业中，搞体系的人大多对目前的状况不满意，“两层皮”是普遍的现象。他们应该怎么办。
    对于这种企业，我的建议是：把9000先忘了。当然，对于搞体系的专门人员、对于高层，9000不能忘，而且应该尽量熟悉，但对下层，从现在开始，不要再提什么9000,不要再对他们讲9000术语。
    一般来说，我们的企业都是有一定管理基础的企业。企业的管理流程已经形成了一个定势，在这个管理流程的基础上，我们已经或多或少地有了相应的管理制度。只是差别在程度上，有的企业完善些，有的不够完善。不管怎么样，大家已经比较适应这种管理方法。
    在这种情况下，完全按照时下一些对体系标准的理解来作，抛弃原有的管理办法，肯定要形成两层皮。
    前面说过，建立体系，过程分析是第一步，也是至关重要的一步（当然在此之前还有一个也是很重要的，就是对标准的理解、探讨和统一认识）。过程分析这一步是9000标准开篇就讲过的、却被不少企业忽视的一步。分析什么？分析你的企业都有哪些过程、这些过程是怎么实现的、又是怎么管理这些过程的。你把这些过程都摆到桌面上来，仔细分析一下，哪些是符合或基本符合标准的，哪些是不完善的，哪些还没有开展。在这个基础上，才能够真正做好管理工作。
    就像前面陆续分析过的那样，9000标准的很多东西在我们的企业中早已有了对应的要素。关键在于我们要就结合企业的实际来分析这些东西。哪些是适用的，哪些是需要改造的，哪些是需要新增加的。在这个过程中，尽量不要舍弃原有的管理办法，千万不要另搞一套。而是把重点放在对原有办法的改造上面。
    举个简单的例子来说：文件发放的控制。我们企业中原先都会有一些关于文件发放的控制办法，只是可能不够完善。比如行政发文有一个签收表格，技术文件（图纸及工艺文件）的发放有另一个签收办法，其他部门也许还有他们各自的办法。我们应该来分析一下，哪些是做的比较好的，已经能够满足控制的需要，哪些不够，需要加强、改进，而不是一股脑地废弃重新制定一个《文件发放/回收记录》,甚至规定非要加上一个“受控”章，你制定这样一个记录表，不大容易满足各部门不同的需求，反而没人愿意执行了。标准并没有要求所有同类工作用一个相同的表格来统一，你为什么要给自己和执行部门制造这个麻烦？标准的要求只是要你去控制，只要你控制了，达到管理的目的，手段是次要的。
    这只是一个最简单的例子，也是相对来说比较好解决的问题。关键在于我们头脑中的认识。
    还有一些是比较麻烦的。比如前面说过的关于管理评审和经理办公会的融合。这个问题不是在写文件的阶段就能解决的，而是需要长期的、逐步的融合过程。我们的经理老板认不认可这种融合？融合的过程中还有哪些问题需要解决？这些都要经过长期艰苦的努力，不可能一蹴而就。管理工作没有速成。搞9000更不能速成。这是一个对企业管理流程的再造过程，是一个对企业开膛破肚的过程。

老CC

我目前供职的这个企业正在取证阶段。我曾经有过设想，真正在企业推行9000标准是一个漫长的过程。我的具体想法是“一年取证，十年磨合”。取证是市场的需要，不干不行。我可以用各种办法，包括很多形式上的和行政上强制推行的办法来取得这个入门证。但是这不是长久之计。我们接下来需要的是长期的、痛苦的磨合过程。真正能把9000作为企业“自己的”体系，需要至少十年的时间。接下来要干哪些事情？现在就要做好必要的基础工作，特别是要在领导层的头脑中予以明确。在今后的十年中，逐步地改进，一点点地推动。为此，我制定了一个“十年规划”，力图让主要领导者明白，我们最终的目标是什么，现在的差距在哪里，十年之内我们还要做哪些事情。
    这是十年的艰苦历程，这是一条荆棘丛生的道路。我认为，真正作9000体系的人，必须有这样的心理准备。
    事物总是有两个方面，难，是一方面。另一方面就是“易”，推行9000也有很“易”的方面。
    在向各部门宣传贯彻9000的过程中，大家提出最多的问题就是“推行9000，我这个部门该干什么事情？”我的答案很简单：“什么也不用干”，不用你填什么表，不用你记住那些晦涩的术语，甚至……甚至不用你去看9000标准。“那我们怎么做?”答案是：“很简单，做好你自己的管理工作。”
    以采购部门为例。下面的问与答就是我的宣贯内容（我来问，部门人员回答）：
    问：“采购部门应该做的事情有哪些？”
    答：“1，确定供货商；2，签订采购合同；3，验货、入库；4，……”
    问：“先看第一点，如何确定供货商？”
    答：“调查他们企业是否具备资格……调查他们企业是否具备能力……是否有良好的管理能力……，如果都具备，列入合格厂商名单，报领导批准，以后确定厂商从名单中考虑……”
    ……
    问：“以上这些做法细化一下、规范化一下，就是一个比较好的制度。实际上就是咱们的程序文件。剩下一个问题没有说到：这些供货商实际供货情况如何，是不是应该有个考核？”
    答：“是。应该。我们对于供货经常出问题的厂商，今后也不再考虑他。”
    问：“这个应该规范化，多长时间考核一次，什么情况从名单中剔除等等。规定一下，写到刚才说的那个程序文件里面。基本上关于供货商的确定就这么多内容。”
    答：“还有什么？搞9000就这样简单吗？这些都是我们已经做了的和应该做到的，没有别的了？别人怎么搞了那么多的文件和表格？”
    问：“没有了。不要看别人，看你自己。今后把这一步做好，把你想到的管理工作做好，9000就及格了。以后再逐步做深、做细，就这么简单。”
    这项工作是不是也很简单？
    内部审核的时候，我也采用这种策略，一语以蔽之：“让各部门自己审核自己”。各部门都很清楚他们自己该干什么。你只需要问他：“你做到了吗？证据。”

    P.S. 不要看我说得这么漂亮，就以为我可以为其他哪个企业开出药方。我所以能在这个企业做成一点我想做的事情，其基础是我对企业生产流程和管理流程的极端熟悉，而这种熟悉是需要很长时间的（我几乎做过企业中除了财务以外的所有岗位，从工人到副经理）。我不知道怎么做管理咨询。我也想不通那些管理咨询人员是怎么能给企业作管理方案的。（我没有别的意思，我只是说，隔行如隔山。我不会。）你也不要以为，把我的体系文件给你，你就可以摆脱“两张皮”的困扰了。搞体系的重点不在于写，而在于行。再说，管理是不能移植的。我能够告诉你的，只有这篇文章里谈到的一切。你能把它综合起来，就能作出适合自己企业的东西。对于别人做的手册、程序文件一类的东西，我看得很少，只做两件事：看标准+看自己。
（四）怎么办之二

老CC

第二种情况是：对于那些还没有搞9000认证和暂时没有打算搞的企业，又该怎么办？
    我的建议是：你先不要搞了。连想都先不要想它。
    看过某个论坛上有这样一个帖子，讲到一个小企业的老板，在通过9000认证后的第二次监审时放弃了认证。
    为什么？没用。听听他是怎么认识9000标准中的这些东西的，很有意思：

质量方针目标建立和考核：我说什么就什么，年终发薪水我可不含糊。
　管理评审：历来就我一个人说了算，搞这个还不折腾我一个人。
　培训：来了就好好学着干，一个月不开窍就走人，还有什么好说的，三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人还不有的是。
　设备检修：计划检修？坏了及时修呗，没事老拆啊弄的干嘛。
　合同评审：评什么审，顾客有订单，不管三七二十一都得接，想尽一切办法也得接，来不及？接下来拖拖没什么的，谁是屎到屁眼门了才找茅坑，顾客会有预留期的。谁敢给我回不能做？！想找还找不来呢。
　供方选择：评选个屁啊，不是我说了算，难道让手下捞油水啊。
　特殊过程：确认？我只认师傅，好的师傅一年十万块我也请，有他就得给我保证产品质量没有特殊情况。
　检测器具检定：每年干是白花那冤枉钱，检一把尺都顶上我买把新的了，用两年坏了就换呗，我还省了一年的钱呢。
　顾客满意度调查：有问题是要沟通的嘛，我一直在了解顾客的满意情况。要记录？太麻烦，我心里清楚就得了。
　内审：我就是最好的内审员，钱是最好的检查机制，我一天两趟车间可不是白跑的。小心了，要让我满意可不太容易。
　检验：关键的东西要有数，检验员要有记录负责，其他的嘛，明确要求了就做做，不做也没关系。顾客就要张合格证，检测报告那东西没什么人要。
　数据分析：什么图？什么表？烦人。你们不到现场给我干活，在那儿划呀画的，干嘛呢，我又看不明白。
　纠正预防措施：放心，出了问题，我决不能轻饶了他，“防止再犯”？难道还有下次？一次我就叫他滚蛋了。



    这里充分反映了小型企业还不需要9000标准的现状。这种粗放的管理方法确实不能使企业发展壮大。或者说，老板还没有想到企业要发展。但是搞9000就一定能保证企业的发展壮大吗？9000不是万能的，没有9000也绝对不至于“万万不能”。
    【前面6楼曾提及一个外企自我约束的例子，说是外审审不出不符合项来，大家记得吧？我要在这里补充的是：两年后，这家企业倒闭了】
    也许会有咨询公司向你推荐9000,说是9000认证有十大好处之类。不要相信他们的鬼话。
    也许有管理专家向你推荐各种管理方案，你先问问他：他自己当过几年的厂长经理？当过三五年厂长经理后再来说话。
    也许有管理专业的大学毕业生来自荐，你先把他安排到班组当上两年班组长再说。管理的问题是非常复杂的问题，不是凭三两条先进理论就能做好的。
    谁都不能相信，相信谁？相信自己。你是厂长经理，你自己先把自己的经营工作管理工作做好、做扎实。在实践的过程中逐步完善自己企业的管理制度。做到一定程度，你可以看看9000标准，看看其他的管理书籍，学学其中的管理思想，看看自己还有哪些不满足。什么时候做到这一步了，那时如果你想搞，再考虑认证问题。
    听说，日本的很多企业都是贯标而不认证，这个做法值得我们许多企业深思。
    关键是做好自己的事。

老CC

一个企业，要想提升自己的管理，用什么办法？很多很多的工具，很多很多的理论。9000也只是工具之一。不要把它那么神话了。
    管理的方法不在于多，而在于精，在于实实在在地运用、贯彻到底。我们国家改革开放以来，引进了多少管理方法？令人眼花缭乱的管理方法哪一个是不好的？问题在于，哪一个在企业中坚持下去了？哪怕坚持其中的一个，我们的企业也不是现在这个样子。问题不在于理论。而在于实践。
    有人说过：自然科学是可以复制的，而管理科学是不能复制的。管理科学的复制必然导致形式主义的后果。

    不要走自己的路，说别人的话。还是走自己的路，让别人说去吧。（搞自己的管理，让别人去搞9000吧！）
（五）谁需要9000？

    既然是“歪说”，这一部分讨论是一个更“歪”的东西——ISO9000对我们适用吗？我们国家搞了这么多年的9000,说这种话的人却寥若晨星。因为这个想法太“歪”了，所以没几个人敢说，而我也只能在“歪说”的题目下说说。
    再次，有必要再次做个声明：前面说过，我只做过（或者说只了解）两种类型的企业：中小型国有企业和小型私营企业。所以这一部分（也包括整篇文章）所说的“企业”是指这两种企业，不包含其他。
    西方国家是在什么情况下搞9000的？
    西方国家的工业化搞了几百年，在这过程中有了深厚的积累。他们经过了多少年的反复实践，多少波折才走到今天这个地步。我们现在许多的工业管理思想、管理理论基本上都来自西方。这是历史的原因，是经济发展的结果。即使是这样，当今西方国家的企业效益低下者、破产者也并不少。在这种情况下，在经过几百年的实践以后，西方诞生了9000，它是历史经验的总结，是众多成功企业的经验和同样众多企业失败的教训的集合。
    我们怎么样？中国搞工业才搞了几年？而且其中间还经过计划经济的弯路，除去这一段，真正搞现代的工业和工业管理不过是最近二十多年的事情。而“现代企业模式”这个概念在中国人听来还是一个很新的名词。
有没有人去分析过，搞工业建设的规律是什么？建设现代企业的基本要求是什么？有没有人去分析过，我们国家是处在工业化的什么样的阶段上？我们国家的企业都存在哪些差距？特别是，我们要怎样做才能快速缩短我们和西方在企业管理上的差距？
    一夜之间，来了一根救命稻草——9000。据说它是一种现成的模式，按这个模式去做，就可以加快向现代企业模式的转化过程。其他的办法都不能达到这样的效果。
    是这样吗？前面说过，在沙滩上建高楼，不但高楼建不起来，反而把沙滩破坏殆尽。9000体系的强制推行在很多企业都造成这样的“破坏沙滩”的局面。很多人对9000伤心乃至厌恶、绝望，进而对其他的管理科学也“一视同仁”地排斥，企业落到了更低水平运行的地步。西方国家是在把沙滩换成土的基础上盖楼。我们只看见漂亮的楼房，没有人注意到楼下是什么。
    我们的企业最需要什么？我看，不是90000，起码现阶段不是。
    那为什么又会“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”？
    两个原因。外在的和内在的。
    外在的，是因为我们已经加入WTO，走向世界。要和外面的企业合作，他要我们的90000证。而国内的大企业又会向与他们合作的小企业要9000证。雪球就这样越滚越大。

老CC

内在的原因是我们众多企业管理者的急功近利。我们怎样才能走向世界？9000就是最好的敲门砖。在许多企业看来，这也是最快捷、最省事的敲门砖。再加上遍地咨询公司的鼓吹、认证机构的不负责，于是一夜之间“天下大同”，一起步入了9000时代！
    我们的企业真的需要9000吗？
    有人说过，9000认证能给企业带来十大好处：提高管理水平，提高效益，增加订单，增加走向世界的机会……云云。但是走过这么多年，几乎没有哪个企业再认同这个说法了。他们看到的只是花钱了、费事了、罗嗦了、干实事的少了……前面说过的那个抛弃9000证的小老板，就是看透了这些。有人批评他没有发展的眼光。要说发展的眼光，一个企业要想发展至少应该引进一些精通英语、精通法律、精通经营的人才吧？他那个企业能引进来吗？他需要明天就引进来吗？9000也是一个道理。没有到这一步，就先不要考虑！在没有基础和需要的情况下做9000,是一种“过剩质量”，是一个极大的浪费，它不可避免地沦落到形式主义上。企业不欢迎它！写那篇文章的作者好像是一个几次到小老板那个公司审核的审核员。他非常理解小老板的做法。他选择了沉默。
    私营小企业不行，那么大一点的国有企业能搞成9000吗？
    在前面的2.1部分中，我已经说到在企业中（我的意思，主要是在国营企业中）存在一种“潜规则”，这种潜规则的存在极大地妨碍了建立体系的第一步——过程分析的展开和深入。而没有过程分析的体系是个摇摇欲坠的体系，根子上来说，是个假体系，除了应付证书，没有任何用途。这样的体系不是企业自身的需要。这也不叫搞9000体系。或者换个说法，这样的企业，也不需要9000体系。
    两种企业都不需要9000,谁要9000？
    大型企业？外资企业？乃至跨国公司？
        2003年《企业管理》杂志第四期，高忠民发表了一篇文章《拷问ISO9000》（还在《中国电力企业管理》2003年第8期上发表，标题是《质疑ISO9000》），这篇文章曾经引起激烈的争议。
这篇文章开头的一段是这样的：

    许多企业虽然通过了ISO9000认证，可是实际质量管理水平却未见多大提高，其原因是人们对质量的认识有着很多的误区。
    更多的企业主管已经开始重新评估他们对ISO9000的迷恋。诚然，许多人会举出许多例子，来证明某些ISO9000活动带来的惊人成果。成功的ISO9000实施活动当然存在，但我们绝对能找出两倍以上的失败案例。
    看一看麦肯锡等知名管理顾问公司所做的客观研究，将会发现，在美国及全欧洲，只有1/5（最多1/3）的ISO9000活动，真正为企业的质量、生产力、竞争力或获利带来可见的效益。想一想多年来企业界对ISO9000的热情，这项结论实在令人担心。

    连真正的西方国家企业都是这种状态，我们为什么倾注了这么多的热情？
说到这篇文章，我离开一下本节的题目，再多说几句。
    在《拷问ISO9000》文章中，一共有十大拷问。其中第三个拷问是我们国内众多搞9000认证企业的真实写照，我们来看看这个：

老CC

三、IS09000会创造出庞大的专用官僚体系
    许多ISO9000计划常暗示：质量管理是一种有秩序、循步骤、线性式、可预见的流程。从某种程度上说，它确实如此。但如果你问任何一个曾经成功领导质量改革的企业领导人，他们一定会告诉你，真正的全面质量管理一定是一个高度混乱、激烈冲突、极度情绪化的过程。不管任何组织，只要经历这个过程，一定会开肠破肚、然后再从最底层更新建立起来。
    如果相信秩序、步骤的神话，就会像大部分的ISO9000计划一样，很自然地在组织中创造出一个有秩序、可预期的ISO9000官僚体系。我们将创造成叠的报告、备忘录、许多小组、委员会、开不完的会议及多如牛毛的质量技巧，而且要求每个人都必须确实遵守。当然，还有一批逐步扩充的品管人员，而他们最主要的工作，就是监管这一切。
    但这一切都与活力、弹性、市场导向无关，而且还正好相反。不仅如此，许多人甚至将整个质量观念视为纸上的数字游戏或管理上的“鞭子”。一家公司的一非正式员工就告诉笔者，他已经完全无法忍受公司那些纸上作业：“我决定放弃，再也不要搞那些东西了。”

    许多作9000体系的企业，把自己的管理工作按照9000的条文划分为一小块一小块地作，而审核（包括一些低水平的外审）呢？也是一个条款一个条款来审核。殊不知，管理过程并不是循步骤的、线性的。
    我在前面几个部分所说的，已经包含了这样的思想理念。
    比如合同评审。去各企业看看，必定给你一个“××项目评审报告”，报告中必定有一个庄重的“评审会议”，主持人讲话：“现在开始对××项目进行评审……”。企业的实际管理是这样的吗？如果都这样来作合同评审，企业早就死翘翘了。
    实际的情况是，远在还没有这个项目订单的很久以前，企业就已经开始作合同评审。他们一听说有这项技术，有这么一个潜在的顾客，就开始进行追踪，追踪顾客的可能需要，探究产品的技术难度，甚至是在企业内进行理论和实践上的探索——我们企业能不能搞出这个来？所有这些在订单之前、投标之前的思想、理论、技术上的准备，难道不是合同评审的源头部分？等你见到招标文件再来作这些工作早已晚了别人好几步！
    投标过程中那些技术、质量、经营上的准备工作更是让企业上下忙得团团转。这些东西的准备过程中的长时间的、多次的、反复的讨论难道不是合同评审会？（这实际上就是标准说的提交标书前的合同评审）
    把所有这些记录下来，难道不是评审记录？尽管杂乱无章，却是企业管理的真实记录。
    有了所有这些，等到合同签订前再来个“评审会”，不是纯粹多此一举吗？这个“评审会”“评审报告”除了给外审看，一点作用也没有。企业不需要它！
    但是，把真实的评审记录下来，是一个痛苦的过程，因为许多人真的不知道怎样记录这样一个复杂的过程。而编写一个“评审报告”却是一个简单操作。于是大多数企业选择了这样的“捷径”。企业多了好几张表格，也多了一堆废纸。
        9000体系的推行在这里又掉进了一个泥潭。
    【插一句：实际上上面说到的“合同评审”过程又和“产品策划”交织在一起。这些合同评审的内容，很多实际上就是在做产品策划，产品策划的结果又可以作为标书的一部分。两个过程不能分开。】
    如果你仔细分析一下，这样的管理过程，在企业中比比皆是。几乎每个过程都是在时间和空间上高度错综复杂的、交织在一起的，绝不是线性流程！

老CC

还有一个相当重要的例子：纠正和预防措施。前面已经说过，需要纠正和预防的不符合以及潜在的不符合在一个企业中遍地都是。而且整个纠正和预防措施是贯穿在所有的各种管理过程中的，它不是独立的，也不可能从具体的过程中独立出来。可是为了做到9000体系的要求（？），许多企业必定有一个“纠正措施记录表”，管理评审中还煞有介事地宣称“我们制定了××项纠正措施”。
    企业的管理工作就是这样作的吗？
    所以，我的结论是：——无言。因为我不知道该说什么。

    回到我们的话题，我们那么多企业不需要9000，或者说有那么多的企业不适宜推行9000，国外的大公司也有许多不成功的实例。那么我们有必要问：9000适合谁？
    我真的不知道。我只能再次无言。
结语

    写了这么多，我也累了。其实这篇文章我断断续续地写了一年多，所以，也该打住了。
    不过还有一个声明仍然是不能不说的：
    此文的题目已经标明，这是“歪说”，你尽可以当作“戏说”，甚至是“胡说”。我在这里说的一切，你都不要当真。你就当我喝醉了，当我是发高烧说胡话了。这里说的一切，明天我是不认帐的。
    如果你非要按这里所说的去做，那么所出现的一切后果，我是不承担任何责任的。什么后果？1,把你的思路搞乱了；2,把你的企业搞乱了；3,被认证机构一通狠批；4,吊销你的9000证……这一切都与我无关。
    特此声明。切切！
    谢谢大家把我的胡言乱语听完。

PCBA

内容很长，很全，先做个标记，待有时间再来细看。

shengpengwu

写得好详细呀，不错