六西格码实施技巧

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6 SIGMA是如何产生的： 要了解6SIGMA产生的背景，那得穿过时光隧道走进20世纪70年代处于激烈竞争的摩托罗拉公司，亲身体验一下，你就会明白。


6SIGMA方法的诞生#
1）第二次珍珠港事件
  20世纪70年代，美国企业曾发出这样的惊呼：“爆发了第二次珍珠港事件！”原因是日本越来越多的产品以优异的质量和低廉的价格不断击败美国产品——美国企业的市场“奶酪”不断被日本竞争对手蚕食。这些企业也包括了摩托罗拉公司。
1974年卖掉电视机业务的摩托罗拉，又于1980年在日本竞争者面前失去了音响市场。接着，其移动电话业务也因质量等问题而走下坡路。摩托罗拉公司认识到，最关键的问题是产品质量问题。买下摩托罗拉公司电视机业务的日本松下公司更是令摩托罗拉感到惊讶：日本松下雇佣相同的美国工人、进行适当的质量改进、运用戴明质量管理原理，将制造过程的缺陷率从15%减少到4%。这一惊人的改进，让摩托罗拉深刻地认识到了自己与日本竞争对手之间的巨大差异。

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摩托罗拉在认识到差距后，遂投入了大量的时间和精力进行仔细地分析和研究，后来发现：在制造任何产品时，高质量和低成本完全可以成为“孪生兄弟”。当绝大部分美国公司还在认为提高质量会导致成本提高时，摩托罗拉已认识到提高产品质量实质上会降低成本。1981年，摩托罗拉提出在5年内把不良率降低10倍。到1986年摩托罗拉通过投资22万美元节省了640万美元成本，使其业绩和顾客满意度均得到了大幅度的提高。

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尽管获得了如此巨大的成功，公司的首席执行官（CEO）罗伯特·高尔文及其管理团队在对日本工厂的访问中仍然看到了日本优秀公司的产品质量水平仍远远优于摩托罗拉。于是决定付出更大的努力来提高产品质量，并改善生产运作效率。

2）6SIGMA方法的诞生
通讯部门一直是摩托罗拉最主要的制造部门，因而其质量的改进对整个公司有着至关重要的作用。通讯工程部沉默寡言的工程师比尔·史密斯是整个改进行动中的关键人物。他一直在思考如何让产品更具有竞争力，于是他利用空余时间收集了大量的数据，研究产品的竞争力与产品的返修率之间的关联性。1985年，史密斯提交了一份报告，他在报告中指出：如果产品存在缺陷，当客户在初次使用该产品时通常就会发现这种缺陷，从而严重影响了顾客的满意程度，使该产品的竞争力受到致命的打击。

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根据史密斯的研究发现以及公司质量部门历时两年对摩托罗拉24家工厂的评估结果，摩托罗拉的高级管理人员认识到，正是因为缺陷才导致产品竞争力受到致命的打击，而摩托罗拉的产品缺陷率远远高于日本竞争者，他们必须采取措施来减少或消除产品的缺陷。于是他们向高尔文先生提交了一份题为“6SIGMA机械设计公差”的文件，提出了如何减少或消除缺陷、提高产品质量的一些具体办法。那时，摩托罗拉的统计数据表明他们当时的质量水平处于4SIGMA，即每一百万个机会中有6800个缺陷，而6SIGMA则是通过改进要实现每一百万个机会中只有3.4个缺陷的目标。通讯部门估计在未来6年可以实现这一目标，于是将这份规划命名为6SIGMA方案，具体的目标反应在1987年高尔文写给所有员工的一封信中：到1989年将产品和服务质量提高10倍；到1991年达到至少100倍的改进；到1992年达到6SIGMA的质量水平。“6SIGMA质量”作为摩托罗拉命名的方案，与其同时运行的还有与“顾客完全满意”紧密相关的几个战略行动：全面缩短生产周期、改善经营效益、员工全面参与管理。

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3）摩托罗拉推行6SIGMA的方式

摩托罗拉公司推行6SIGMA的特点可归纳为：领导承诺、大规模展开培训、普及团队活动。

领导承诺
      为了确保其组织能够达到6SIGMA的几个里程碑，公司首先在质量方针中对6SIGMA行动做出承诺，如半导体产品部的质量方针中提到：“严格按照顾客期望、规范和交货日期生产产品和提供服务。我们的质量体系要达到性能无差错的6SIGMA水平”。

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高层领导对质量一致的正确认识是摩托罗拉实现6SIGMA质量目标的先决因素。摩托罗拉副总裁兼质量董事理查德·布陶（Richard Buetow）和制造副总裁莫洛·沃克在被问及“摩托罗拉在质量问题上最主要的体会是什么”时，布陶指出了三点
      在营运过程中将质量管理程序制度化；

      只有直接负责的人而非组织才能解决质量问题

  一旦将流程设计好，经理人就脱离微观的管理方式，放手让员工去做。

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而沃克的体会则有四点：
质量是无成本的；
发展员工的技能，使他们能适应顾客要求及科技发展；
培训员工以确保他们的团队运作
追求最高级的制造质量与科技。

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大规模展开培训

为实现6SIGMA质量目标，摩托罗拉十分重视对员工的持续教育与培训。布陶先生谈及摩托罗拉对培训的态度时这样说的：“这是事业成功的必要因素，就如同采购最佳的零件、与最佳的供应商合作、和雇佣最能干的员工一样。”摩托罗拉目前每年培训经费约为薪资的4%，而布陶却表示：“培训不能算是一种支出。没有培训，你就不能生存。”摩托罗拉的培训内容主要是有关质量管理的概念以及提高质量管理水平的必要工具。在1990年1月号的《商业月刊》中，布陶曾对6SIGMA方案的实施做了如下描述：“1988年全年，高层管理部门热情激昂，强力要求员工快速地接受6SIGMA，以实现‘自上而下的承诺’。全世界54个摩托罗拉分部都举行了‘质量日’活动。CEO的办公室几乎每个星期都做出质量备忘录。”摩托罗拉注重高层管理承诺，以加强对6SIGMA的推行，说服员工严肃认真地实施6SIGMA。那时的总质量方针也反映出公司的6SIGMA行动。半导体产品部门的质量方针清楚地表明，6SIGMA是“根据顾客期望、规范交货计划、精确地生产产品和服务”的体系框架。

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与此同时，公司明确宣布每个员工的奖酬将与6SIGMA的目标实现程度相联系。此外，摩托罗拉还充分发挥了有关专家在推动6SIGMA战略行动中的作用。例如：请朱兰（Joseph M.Juran）指导公司识别长期存在的质量问题，同时请夏恩因（Dorian S还您）用实验设计（DOE）和统计过程控制（SPC）等统计方法来解决这些问题，另外还邀请专家召开了一系列的专题研讨会。

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普及团队活动

      团队活动是摩托罗拉在走向6SIGMA目标的旅程中重要的运作方式。在团队运作活动中，“顾客满意团队比赛”是最令人兴奋的。前任副总裁——管理计划处处长吉尼·辛普森这样描述该比赛活动：“开始设计这项比赛时是希望能使大家更加认同团队工作，并藉此机会表扬优秀团队。不过，它也逐渐展现出自己的生机，为了加入比赛，各个团队开始寻找并解决问题，其结果是员工变得更主动地管制顾客满意与产品质量。”在高尔文的大力推动下，这个比赛变得狂热起来，犹如野火般在整个公司蔓延。1994年参与团队活动的员工高达53000人——几乎是当时总员工数的一半。狂热的团队比赛带来了巨大的成果：“无误差”团队建立一套永久的生产流程组合，每年为公司节省700万美元；慕尼黑的“艺人” （Entertainer）团队将不良率减少了5倍，交货周期减半，产品销量增加29%；NML的“闭嘴”团队（Thut-up Team）将生产效率提高1倍，检验成本降低20%。