六西格码实施技巧

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4）摩托罗拉实施6SIGMA的成果

一整套踏实、严谨的行动计划在摩托罗拉公司运营中都得到了严格的执行，而不是仅仅停留在书面上，从而使摩托罗拉公司的产品质量有了质的飞跃。
  
      摩托罗拉实施6SIGMA战略行动的效果非常显著。在推行6SIGMA管理两年后，摩托罗拉成为第一批获得美国“波多里奇国家质量奖”的公司，并在第二年获得了日本制造业的Nikkei奖。截至1992年，6SIGMA在摩托罗拉已经取得了巨大的成功。CEO乔治·费希尔（George M.C.Fisher）在1993年的讲话中谈到：“在许多领域里我们已经达到了6SIGMA的目标，但不是整个公司。现在，制造业可能在5SIGMA左右。我们已经开始了一项‘超越6SIGMA’的计划，以使那些已经超出6SIGMA水平的业务继续前进，目标是每两年把我们的缺陷水平降低10倍。”他还解释说：“我们节约了数量可观的制造成本，1991年节约7亿美元，而从开始推动6SIGMA的时候算起，已经节约了24亿美元。”如今，摩托罗拉已经发展成为一个生产电子设备和零部件的大型公司，销售额超过300亿美元，员工达13万之多，成为国际电子产品的主要制造商。

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正是由于在6SIGMA方面创造性地先驱工作，摩托罗拉的名字永远与6SIGMA联系在了一起。1986年以来，在顾客完全满意的公司目标之下，公司就一直推动着6SIGMA不断前进，而且追随者越来越多，极大地影响着全世界质量管理的发展进程。

6SIGMA的发展
      杰克·韦尔奇，这位全球著名的CEO之一，曾领导GE创造了一个又一个工商管理的经典案例，使GE的利润实现了持续20年的高速增长，那么，到底是什么使得GE取得了如此巨大的成功呢？打开《杰克·韦尔奇自传》，我们可以发现：6SIGMA管理方法在GE的实施是使GE成为富有竞争力的、敏捷灵活的卓越公司的关键。韦尔奇这样形容6SIGMA管理：“6SIGMA管理像野火一般燃烧着整个GE公司，并在改造我们所做的一切”。

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1）GE的6SIGMA质量启蒙

      事实上，在没有接触6SIGMA之前，韦尔奇一碰到质量改进项目，就认为这是重口号，轻结果的项目。他以为提高质量最好的办法或者说唯一的办法就是依靠速度、简单化和自信的理念。后来，韦尔奇逐渐发现单单依靠这种理念并不灵验，他相信需要一些其它的东西。因此当1995年，时任联合信号公司CEO、前GE副主席拉里·博西蒂（Larry Bossidy）向韦尔奇及其管理团队介绍了联合信号实施6SIGMA获得的累累硕果后，永远追求卓越的韦尔奇在调查GE质量水平的状况、分析实施6SIGMA的成本与效益后，决定实施6SIGMA。韦尔奇在自传中写道：“6SIGMA不同于以往的质量控制技术，通过降低成本，它使联合信号自发地关注利润、缩短运作周期、减少库存维护及产品改进，而使质量水平自然地得到了提高。”

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1995年，正是3SIGMA与6SIGMA之间的差距，使得GE在废品、返工零件、交易错误修正、低效率和生产率损失上多付出了70亿到100亿美元。特别是当GE与一些世界顶级公司衡量比较之后，已经很清楚地看出差距，GE的产品和生产工序亟待提高。韦尔奇说：“我们推出的每一代新产品和服务水平都在提高，但还不足以使我们的质量赶上那些卓越的跨国公司的水准，他们以自身具备的顶级质量在激烈的竞争环境中得以生存。”

韦尔奇诚恳地谈到：“通过不断地升级和更新，我们已大大提高了GE产品和服务的质量。但是，我们做的仍然远远不够，我们也仍然远远不能够与那些拥有世界顶级产品质量的公司相提并论。这些公司已超越了与其他对手竞争的境界，而是自己向自己提出挑战，从而推动产品质量到达更新、更高的层次。”其他公司在质量方面的技高一筹，使得韦尔奇对此形式不能熟视无睹。他绝心将对质量的追求融入GE文化之中并贯穿始终。

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韦尔奇如此专注于质量，几乎到了陶醉其中的状态，并且动员整个GE全力以赴。因为他确信质量的改进将成为GE发展战略方面的新突破，将使GE成为全球最具竞争力的公司。

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（2）GE的6SIGMA轨迹

1996年初，韦尔奇在GE公司500名高级经理人员聚集的年会上正式宣布启动公司的6SIGMA质量行动。他将6SIGMA质量行动成为GE前所未有的最雄心勃勃的工作，提出用5年实现摩托罗拉在10年中达到的目标，认为质量行动可以使GE从一个优秀的公司成为一个伟大的公司。

      GE首先把质量行动的重点放在减少和消除那些造成公司宝贵的资源——时间和金钱浪费的工作环节上。涉及范围广泛，如向顾客收费、安装涡轮发动机、公司的保险政策等等。

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1997年3月22日，韦尔奇专门向GE全球的管理人员发送了一份传真，明确规定，管理人员的提升将直接与6SIGMA挂钩。这无疑再次发出警告，GE的每一位成员都必须慎重对待公司的质量运动。
  1997年5月22日，韦尔奇发布一条关于将6SIGMA培训结果与晋升机会相联系得命令，该命令由韦尔奇和他的两位副董事长联合签发，充分显示了最高管理层对6SIGMA行动的重视。

  1998年1月1日，GE新版本的管理人员晋升制度正式生效：从即日开始，基层管理人员必须事先通过6SIGMA绿带或黑带的培训，才能够获得晋升中级管理职位或高级管理职位的资格。从1999年1月1日起，另一项质量政策将正式生效：GE的所有“专业”员工——总人数大约在8万至9万人之间，包括办公室的职员，都必须参加并完成6SIGMA绿带或黑带的培训。

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[改善说明书]：GE动力部门6SIGMA项目组，真正理解了顾客的需求，改善了机器附带的说明书，很好地解决了同设备公司之间的摩擦，设备公司和GE因此每年都能解决几十万美元。

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“质量是上海的生命”——上海市的历任领导都始终把质量最为经济发展战略的中心，做培育城市综合竞争力的核心。上海质量管理科学研究院从1998年起就开始跟踪、学习、研究6SIGMA理论，积极探索实践应用。与美国朱兰研究院的合作机构——上海朱兰研究院，专门把6SIGMA理论研究和实践探索作为工作重点。通过邀请国际著名6SIGMA专家来沪讲学和派遣人员到欧美进行专题学习等形式，培养了一支骨干队伍。先后为近百家企业举办了几十期6SIGMA专题培训班（包括黑带、绿带培训班），成功地为几十家企业提供了咨询服务和技术指导，取得了理想的理论成果和实践经验。经我院颁发黑带证书20多位黑带所创造的实际效益达700多万元，初步显示了6SIGMA的威力，有效地推进6SIGMA管理在上海和国内的发展。

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3 谁来做6SIGMA

  企业明确了推行6SIGMA的意义之后，接下来的一个问题是谁来推动6SIGMA在企业里实施呢？那么6SIGMA的组织结构要求是什么？6SIGMA团队成员及其作用是什么？如何对不同层次的团队成员实施培训？下面将作详细的阐述。