出色的管理者是怎样制定各职位的工作职责，从而使企业...

海之月

出色的管理者是怎样制定各职位的工作职责，从而使企业运转高效？出色的管理者是怎样制定各职位的工作职责，从而使用业务流程来定岗位职场有点偏，很容易把职责定在表面，而抓不住本质的东西。要是这个业务流程在今天的业务中，已经没有做的必要了呢？像打字员、电梯管理员等，我们还要为了之前定的业务流程来定岗位职责吗？

业务流程本身是具有框架性——你一开始就遵循流程，那么你的思维会受到限制，没法打开，在原定的业务流程下寻找更好的优化路径，自然找出来的质量也不高，不禁要反问自己一句：为啥要把业务禁锢在这个流程里面呢？我可以不用这原有的流程，也可以做到同样的效果么？甚至比原来的业务流程做得更出色？有了这个想法，再依据当下的业务运作的真实情况和考虑未来业务的增长的趋势，制定相应的业务流程，再根据各流程需要具备的能力、知识、经验来定好各职位的工作职责，总逻辑是业务真实情况定职位工作职责。企业运转高效？

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你了解真实的业务运作情况吗？
只有了解企业业务真实运作的全貌，你才能做出合理的流程分化，以及定出各职位的任务和工作职责。而你真的了解真实的业务动作情况吗？有哪些方法可以掌握这些情况？

1.工作日志详细记录与分析法（适合大团队管理方法）

让每位下属记录他们每天工作做了什么，记录一段时间，时长可设为2周，然后每天都提交他的工作日报，其内容要包含“工作内容明细”、“内容分析”、“下一步的采取的动作”，如下：

出色的管理者是怎样制定各职位的工作职责，从而使企业运转高效？
填这表前，要跟下属沟通好，请不要“把认为重要的填上去，而有些他个人认为没必要的就省略掉”，因为他忽略的信息，在他看来没有价值，在你看来可能会有价值，尽管会出现大家都一致认定没有价值，但前期还是有必要都先填上去，避免因信息错漏导致决策考虑不全面。

管理者也要警惕下属选择性汇报（报喜不报忧），一开始应让他重视这份记录，它并不是为了上司而做，也不是为了交差而应付，更多的是为了他自己——怎样把现在的工作处理得更高效、有条理，并且能从中得到能力的成长，当然如果当上司了解的真实情况与下属提交上来的不一样时，一定会向这位下属问责是什么原因导致的。

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管理者做这件事，实际也在培养下属：

工作条理性，分清哪些是重点，哪些是次要；
激发其积极思考，主动做事；
培养下属独立思考和看事情有前瞻性（提前布局把事做好），也锻炼其向上汇报的能力。

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2.亲自下一线参与其中的运作（适合小团队用来开拓新业务）

当成立一个小团队去开拓新业务的时候，只知道大概会做哪些工作，然后就配了与此能力相关的团队成员，但具体是怎样清晰地去做分工，一开始时是不知道的，这时就要靠这个小团队大家一起去把一些事“捡”起来先完成：设计师一开始不仅要做图，还得为这幅画面配以相关的文案。等大家摸清整个项目怎样做了，就开始专业分工。

在这里面，管理者不仅要对现在的成员做一个大概的分工和观察记录各人的工作是什么，还要把成员之间暂时没有人做的、忙不过来的活、规则时没预料的活都“捡”起来，先去做支撑，让整个业务顺利跑通，然后在一天的工作结束后，大家聚在一起碰一下，畅所欲言，只要与工作相关的信息、困难和市场给出的新反馈，我们都可以发言，管理者在黑板上做记录，并且当场讨论出合理的解决方案或优化后的执行规范。管理者把记录都写下来，再跳出这业务的本身，思考怎样做会更高效和能把事情做成。一直按这逻辑来优化到效率达到最高为止，就开始考虑怎样用流程固化下来。

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根据业务情况来画流程图，然后厘清各子流程上的工作内容、合格标准及输出规范等。

设置流程时应遵循以下逻辑：

１.每个流程都一块小业务；

要有一定的独立运作能力，同时也要做到整体效率最大化，并且要统一数据输出，而不是Ａ流程效率高，Ｂ流程效率低，当业务量一大时，瓶颈就会卡在Ｂ流程上出不来。站在供应链交付价值的角度考虑，因卡在Ｂ流程而没有及时地交付给客户，都算是服务不到位，客户不会满意。

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２.化繁为简——流程并不是越多就好；

设置时要有“成本最合适、效率最大化”的思维去考虑，不能因为设流程而设流程，它的最终目的是成本合理，效率高效，时间速度。有一些很琐碎的事就不要单独设置流程了，同时把工作关系强相关的并在一起，避免重复浪费，要知道缩短走流程的时间也算是高效。在这考核的是满足效率的成本、响应时间的长短和工作完成的质量。

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３.考虑业务大并发量时的承运能力和企业的经营风险；

要配置多少名员工去做支撑，怎样设置轮休机制（既能让员工有充足时间休息，对工作满意，又要能让业务正常运作不受影响）。在大业务时，为了避免所有业务都扎堆在总部处理，导致忙不过来或处理的时间太长，引起客户的不满，我们可在把处理的工作前置化，用这个来减轻整个运营的压力，还可以通过外包或众包的方式来解决。

流程设置的另一个目的就是防范经营风险，在设置流程时，理应把客户信息做好保护和加密，不要让这些信息在处理的过程中泄露或被员工抢走客户；同时还要在关键的流程上，与员工签署保密协议。而在技术上也要做好信息安全的措施，防范被入侵和系统不稳定导致业务瘫痪，而财务上要落实全面预算管理，负责销售的也应该把应收款放在第一位置上。

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工作职责分两个维度——冰山上面和冰山下面
冰山上面的任职要求——专业知识+专业技能+任职经验

专业知识不仅包含有理论和经验总结出来的知识，可以指引你去做执行，还包含你对专业工具的使用、在什么情况下适用（使用条件）、公司价值观知识（哪些提倡，哪些禁止）的理解，根据使用的程度可分为“仅知道、熟练、掌握、精通”四个层次。

专业能力是运用专业知识完成任务，出到预期结果的能力。要是没拿到预期结果，那么就算是能力不足，为什么？用一个成语可以概括：“纸上谈兵”。在这里面要警惕一下两类人：有些人谈理论时不太会说，东一句西一句的，你觉得这人不太靠谱，却在实际的执行中，干净利索，不怕困难地交出结果，完成任务；有些人说起来的时候头头是道，但操作上则手忙脚乱，结果不理想，所以为了尽大可能地找到合适的人才，不应只看学历，更应该采取试用，看这人拿结果的行为强不强，再考虑是否录取。

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现代变化非常快，工作经验起的作用远不如以前那么大，所以有则更好，没有也可以慢慢培养，但要让任职的人胆大心细——既放手去做，允许他小范围内犯错，又要在一些重要却又拿捏不了主意时，多向上司请示勤汇报，共同解决，再从经验中总结中工作方法，下次会用。

工作结果：不仅要求员工的结果可达到公司要求的结果之上，最好还能干出更出色的工作结果，再努力将这个结果转换成公司优势核心能力，为公司带来更大的商业价值，处理市场竞争的有利位置。

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冰山下面则是对任职人员的价值观、成就动机——决定这人能和公司一起走多长久？

价值观就是任职人员个人价值观与企业提倡的价值观的吻合度有多高，这部分是没办法培养，但有办法去做统一，起码能让任职人员以公司提倡的价值观优先并践行它，毕竟你是拿着公司给你发的工资，总不能做一些与它价值观相反的事吧？如果真对抗着做，就是不职业的做法——你认为你个人的价值观接受不了公司所提出来的行为，你可以辞职不干，然后再你认同的公司去服务。只要你有一天在这公司工作，就要以公司提出来的价值观优先，并通过行为来做好它。很多人会一边服务着公司，一边在抱怨公司的各种不好，这种行为有点巨婴——哪家公司一点问题都没有的？为什么你只看到不好的，而没看到好的？但你能否积极地看待事情并利用环境、资源和身边的人去往自己喜欢的方向改变，一味抱怨解决不了问题，反而让他人离你更远——负能量太重了，影响了自己的心情和工作状态。

成就动机就是你工作、不断地追求更好，究竟是为了什么？很多人说我为了钱而把事情做好，毕竟它做好了能拿到不错的收入，这个追求在一定的程度上会让你的个人目标、公司目标和公司使命在短期内会相吻合，形成虚假的一致性，而当企业出现经营困难、危机或需要降薪裁员时，这类的员工可能一早找好下一家，然后跳槽，把身后的一堆烂摊子交给剩下的同事去维护，后来这家公司渡过危机或转型成功，又做得更好，上市了，跳槽的同事后悔不已，他们其实做得挺对的——精致地利己，但又好像做错了什么。

你认同这家企业的使命感，让你在解决温饱后，工作变得富有意义：毕竟是利他——为社会作贡献的，且在与客户的接触当中，洞察客户的真实需求，然后回来把公司的价值链交付做得更好，在这工作过程中，能让员工的能力成长起来，获得的收入能养得起他们身后的家庭。从而能专心致志地在工作上下功夫，把核心能力做成企业的核心价值。

这对于管理者来讲，就是成就他人，不断超越自我，这些成就动机的威力——你会看着你的企业做得越来越好，影响的客户、员工越来越多，使得他们的工作富有价值，而不是为了薪水的多与少就决定了干还是不干，短视的人其实伤害了他们自己。