【求助】如何解决质量部门管不了推不动

xiaoyu

质量难管，老板不重视质量，其他部门不理会我们；质量卡的严，产品生产出不去，是质量部门的事，产品出去后有质量问题还是质量部门的事，质保成了出气筒、替罪羊；质量部门对外，排固，向顾客赔礼道歉，对内却不能实施有效的管理。质量部门管不了，推不动。
那么问题出现在哪里呢？让我们对这些问题进行简单的分析
首先，全面质量管理要求是全企业的管理，质管科只能管到科内的几个员工，没有一个企业规定质管科可以管到制造部、采购部和技术部的。因此单靠我们质管部门，别人不理会是正常的。质量部门就是管不了，推不动。
看看标准的规定， 在ISO9001  5管理职责中，几乎全部是对最高管理者的要求，可见最高管理者才是质量的负责人，“管”与“推”是最高管理者的职责，当然质保部只靠自己的力量是做不好的。
也许在外资企业和大企业，由于职责划分明确，职工只要做好自己份内之事就可以了。但在我国的许多小企业中，许多企业的管理者都认为是质量是质保部的事，出了问题是质保部的责任。针对这样的情况，质保部不可以说这不是质保部的责任；但是做好会议资料，邀请领导主持个会议，则是可行的。
针对这些问题，质保部要想做好质量工作，必须利用管理者的职权，将质量管理变为管理层的意志，这就需要充分利用质量会议。
质量会议可定期或不定期召开，须由管理者主持，一般由质保部组织会议资料，管理层（管理者和各部门长）及有关人员参加。会议可以展示一些所做的工作和效果，但主要是暴露管理中的问题，管理层在会上可以探讨改进的办法，最终由管理者决策，责任部门实施，质保部门跟踪。这样许多问题就会迎刃而解。质量会议有助于将质量管理变为整个管理层的意志，这样真正实现全企业的管理。
质量会议，会议资料一定要以事实为基础，出现虚假会失去领导的信任。质量会议，要反映以事实为依据的决策原则。会议资料也可以事先和有关部门有所沟通，这样不至于使一些部门长在会议上尴尬。有助于管理层的团结。但不可以更改事实或将问题掩盖。
质量会议一定要有会议纪要，并经过管理者签署，下发到各部门执行。并在下次会议上对上次会议所做的决策实施的进展及效果做汇报。
质量会议是做好质量管理最起码的要求，否则，质量活动仅限于质保部门，无论如何也做不好质量管理。质量会议是内部质量沟通的最主要的方式，这一沟通是管理层面对面的。从质量会议记录上可以反映一个企业处理问题的原则。比如是否以顾客为关注焦点，是否采用过程方法，所做的决策是否以事实为依据等。管理者主持质量会议，反映了领导的作用；领导不参加质量会议，就会使决策无法制定、无法实施，各部门长的质量意识会变薄弱，质量也就管不好，也就造成了以上提到的质量管理的被动形式。
质量会议方面比较成功的例子是三一。三一是会议比较多的企业，许多部级以上领导的工作几乎是开会，开会时间占到工作时间的80%以上。但三一的会议并不臃余，许多工作就是根据会议纪要而展开的。在三一的会议中真正能够体验到领导的作用、基于事实的决策、全企业的质量管理等管理原则。
首先，说一下，三一的早餐会，早餐会是事业部领导主持，会议议题是由服务部门根据外场故障发生的情况提出的，一般是新出现的或服务部门认为比较重要的问题。根据问题领导会提问，各部门长回答。这些问题主要有：“这种问题以前是否发生过，发生过多少起，故障率大约是多少，原因是什么，有没有对策，对策进展情况如何？等”，对于原因不明确的，一般会发出“董字工作”。部门长不能回答可能会挨骂，甚至会受到处罚。
服务部门是最贴近顾客的部门，服务部门提出的问题一般也是顾客最关心的问题。对顾客关注的问题，领导层关注，这反映了顾客是关注焦点的管理原则。其次，会议的议题是根据实际发生的故障这一事实，做出决策，反映了以事实为依据的决策原则；尽管是质量方面的会，主持会议的是管理者，问题涉及到哪个部门哪个部门就要回答，有问题的就要整改，各部门长对各部门的事情负责，各部门长为了向领导者“交代”，也不会容许其部门内的人员不按质量要求做事，这样质量管理通过各部门长，延伸到组织的各个部门，各个人。这样质量管理就成了全企业的和所有人的，实现了全面质量管理中三全中的两全。会议中所要求的事情之所以能够做下去，是因为这是事业部领导的要求，如果换成质保部领导，那其他部门就不会理睬。所以一个部门质量能否做好，领导是非常重要的。
所要说的第二个质量会议就是质量例会：在三一重机，质量例会分为公司例会和重机例会；重机例会由事业部领导主持，各公司均要参加，三一总部通过网络参与。会议资料由精益办（重机的质管部门，挂靠在某一公司的质保部）负责的员工根据质量问题的发生情况列出重点，各公司的质保部门负责各自部分的资料制作。然后统一编辑。公司例会由公司总经理主持，质保部制作会议资料。会议资料以统计分析数据为基础，反映对故障的调查、原因分析、对策及进展、供应商部品监视情况、供应商所做的改进。在这些中，重点反馈存在的问题和对其他部门或供应商提出的要求。其他部门要一一做出答复。（若是未参加会议的部门或是供应商，根据发过去的会议纪要答复）。会议纪要下发到所涉及的各部门，会议纪要所涉及的问题，在下次会议中检查落实情况。若领导不满意，会对一些部门训斥或处罚。会议资料以事实为基础。若所写的不是事实或问题已经得到解决（过时），其他部门就会在会议上反馈，领导也会对质保部门进行处罚。针对存在的问题，与会者会提出一些想法，一般以责任单位为主，领导会在会议上决策是否实施。所以许多质量活动的开展是根据会议而来。在三一，大部分的决策都来自会议。
从以上可以看出，质保部负责现状调查和问题跟踪，是组织的眼睛。眼睛把看到的问题，反馈给管理层这个大脑，大脑指挥身体的各个部位做出反映。这样也就解决了质量活动不协调的问题。避免了管不了、推不动的尴尬局面。

xiaoyu

新卫阳 发表于 2015-2-13 09:26
贵司的关键点不在会议的开不开，还是什么制度。而是质管部角色的定位。角色的定位直接和贵司的老总的授权有 ...

是的，你说的很对，不在于会议开不开，而在于质保部的角色。其实质保部是配合管理者做好质量管理的一个部门，并不是质量管理的全部，管理者才是质保部门的最高老板。而在国内的许多公司却认为管质量是质保部的事，让其他部门配合很难，也就管不了，推不动。

angeljue

可以实施，我们现在实施日会，和生产一起开会，把一天所发现的质量问题反馈出来

wutiansheng

我个人认为，质量可以分成周例会和月度例会

ccsspp454

质量会议应该由质量部门主持。余世维曾经说过“会议主持，谁召集谁主持”，不要让最高管理者主持。对于质量会议应该请最高管理者参加，但要最高管理者作为旁听而不是主持。大家都知道，中国开会一旦让最高管理者主持，最后就变成一言堂。这样一样堂的会议根本起不到开会的作用，也就达不到开会的目的。

xiaoyu

wutiansheng 发表于 2014-9-20 14:19
我个人认为，质量可以分成周例会和月度例会

周期应该无所谓的，但是召集各部门开会，一般时间比较长。

xiaoyu

ccsspp454 发表于 2014-9-20 16:34
质量会议应该由质量部门主持。余世维曾经说过“会议主持，谁召集谁主持”，不要让最高管理者主持。对于质量 ...

也许我们的观点不一致，就拿一个最简单的例子，某某供应商出现了质量问题，经查管理上存在问题，经反复促使其改进效果不好，于是质保部门提案：“开发新供应商”；就是这样一个简单的提案，质保部长、供应部长、技术部长可能各有各的看法、难处。如果没有经过各自陈述，最终领导拍板，能达成一致的意见吗。不管是否开发新供应商，首先各部门作为一个整体，步调要一致，这就需要领导。我很理解你说的情况，许多单位开会事先没有策划，会议仅仅是各自发言，要落实的事情不多，会出现一言堂的现象。而现在是策划好的会议，面对的是实际的问题，要制定的是决策，各部门长都要答复领导的提问，与会者要讨论，最终拍板。

xianpeng.Liu

wutiansheng 发表于 2014-9-20 14:19
我个人认为，质量可以分成周例会和月度例会

我觉得月度会议能够坚持实施并取得成效就不错了

山里人家

solitary 发表于 2014-9-23 14:17
我觉得月度会议能够坚持实施并取得成效就不错了

赞成，月度会议应该是品保部推进工作的最佳平台，找到问题中80%的那几个关键项，找准原因进行改进，得到成效，也是品保部的生存之道。

xianpeng.Liu

山里人家 发表于 2014-9-23 15:04
赞成，月度会议应该是品保部推进工作的最佳平台，找到问题中80%的那几个关键项，找准原因进行改进，得到 ...

有时候会多了不一定效果就好

山里人家

solitary 发表于 2014-9-24 08:51
有时候会多了不一定效果就好

月度会议，是例行会议，觉得是不能少的