一本影响我质量观念的口袋书------值得分享

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管理指导者工作卡（卡片式口袋书）
1 管理指导者缺陷三十条
1.1        对问题不作深入准确的调查，随意判断，处理。
1.2        授权后甩手，对执行的过程缺乏检查指导。一味等结果秋后算账或事后补救。
1.3        授权不明细不清晰。
1.4        对岗位职责履行所需要的基础理论知识不充分。
1.5        缺乏自知自明，对自己的错误缺乏正确的认识。
1.6        人际关系不良，对同事，上级，下属无法有效协调。
1.7        不分对象谈吐随意，不能严守公司机密。
1.8        对体察客观事实缺乏正确的态度和能力。
1.9        缺乏组织能力。
1.10        对激烈的竞争，风险没有足够的关注，盲目乐观。
1.11        对待出现的问题缺乏大局观，解决问题努力不足。
1.12        独断专横，媚上压下。
1.13        社会（交际沟通）能力欠缺。
1.14        不尊重不同意见，不尊重反对意见。
1.15        遇事处置犹豫不决贻误时机。
1.16        同事，上级，下属的意见建议不能充分吸取应用。
1.17        拒绝接受新方法，新思路。缺乏探讨求是的态度和精神。
1.18        对事物喜欢单纯简单化处理。不求甚解和深度把握。
1.19        不能保持团队合作，不能有效地提升职场士气。
1.20        迷恋低级趣味。
1.21        对工作不用心，不主动体察细微。
1.22        不主动保持与同事，上级，下属的实时工作沟通交流与联络，信息不通，交流不畅。
1.23        在上级面前图表现卖弄。
1.24        追随从众，只听顺风话。
1.25        专权固执。
1.26        缺乏对本职工作的意愿和主动。
1.27        光说不做，不能身体力行作表率。
1.28        只重学历不看实绩和能力。
1.29        对事待人搅和私情私事。
1.30        知错不改，不求上进，只顾脸面情面。

2        管理者的必要条件
管理指导者的工作就是带领自己的团队完成符合公司要求的既定的工作目标。
2.1你必须具备业务职能必须的知识理论。
2.2精通职场管理。
2.3职业素养良好，具备有效培养培训属下的能力。
2.4干练的持续改进的能力。
2.5优秀的处理把握职场关系的能力
管理者是工作的指导者
        干一行爱一行，精通业务知识，由此充满自信
        职场的指导者
        良好的把工作与做工作的人有机的融合成一体，组织职场
      员工的指导者
      尊重下属，培养下属，充分地获得下属的信任

3        对管理的基本思考方法
充分地掌握管理的原理原则，并严格执行
对这些原理原则要通透学习和理解
要能迅速适宜地做出正确的判断
敏锐地感觉，经验活用，遵从管理原则原理，基于企业的愿景
具备清晰的成本意识
    如何做会增值？如何把握成本平衡点？
工作时间的经营者
    充分发挥属下的工作能力和智慧，适当配置，消除障碍，提高士气
有效应用科学的管理循环
   （P  D  S，详见第六部分）
管理者必须经常性地科学地学习研究管理，下功夫把握知识理论，努力亲近管理科学

4        管理者的5大基本功能
计划功能
明确目的方针，把握相关事实，应用6疑问法作充分的调查（5W1H），确定实施案
    组织功能
       分析目的使命，分析职责确定职责范围，确立组织图，确定资源需求
    指令功能
       适当的职能分配，提供必要的支持和帮助，基于计划和方针书面并口头下达命令
协调功能
   有效的沟通约谈，协调应符合计划要求，协调范围不影响大局
控制功能
   设定适宜的客观的计划目标指标，执行节点，截断的评价评审的执行

5        经营管理的基本
   经营管理的基本，一般由下列五个部分组成：
   决策：确定组织的愿景与方向的目的，内容，方针
   计划：决策事项的实现步骤，阶段，目标指标，节点评价阶段评审的方法提出计划
   准备：计划事项所需的资源，配置步骤进行准备
   实施：落实上述事项而采取的工作行动
   检查：执行过程中的监督检查，协调管控，反省调整（必要时调整应该不止一次）
经营管理不是个人的行为，而是汇集众人的力量为同一目标指标努力工作的团队活动。以上五大基本部分，应由组织各个层次合理分担，包括经营层，管理层，监督层，一般员工。
注1 管理的基本有两个方面：执行者自身努力，执行者最大效率的管理。
注2 以上五个部分，对于组织的各个层次的分担不是单一独立的，应该是互相支持相互连接有效合作的有机体。每一个层次都有五个部分的工作分担，不同的仅仅是分担比例与责任的权重。
注3 各个层次的工作应定期做评价，为下一阶段的工作提供支持。
注4 虽然组织内的层次分担五大部分的工作，但具体展开职责是不同的，例如决策，经营层确定方针，方向，管理层则是在决策中，目标指标的细节确定，而第一线的监督层则重点在直接业务的执行方针目标的分解。
注5 检查应从上到下，也应该从下至上，有效交流与沟通。
注6 当五大基本部分有任何变动与调整，应及时正确的通达组织的各个层次。

待续   6        管理的科学循环

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51        批评下属的正确方法
51.1表达批评意见时应先冷静下来
   确定恰当的时机时间   简明扼要表达清晰   注意语气语调善意批评
   应直指问题要点
51.2原则上应一对一（一对N时应召集会议）
   选择适当场所回避第三方     即使批评态度应自然善意   
51.3批评训斥时
   注意语气语调尊重对方以事实为依据   严禁大喊大叫发怒咆哮
51.4坦率直接
   不得转弯抹角含糊其词   严禁回避问题核心纠结枝节末梢   直接切中要害重点
51.5鼓励对方反省
   考虑对方的认识态度   引导自我反省  批评中给与必要的启发提示
   批评中严禁故意责难刁难
51.6帮助对方建立改进纠错的信心
   帮助对方建立改进纠错的主动意愿     应引导对方消除沮丧失望的情绪
努力改进提升批评教育的方式方法是全体管理监督者技术指导者应尽的职责之一
52        下属主观能动性积极性的延伸发挥的方法
52.1恰当时机给与表扬
业绩价值明显时    错过适当时机效果低减    应发自内心表达诚意
哪怕是微小的进步    应表彰鼓励暂时未有成果但孜孜不倦努力向上的工作精神
52.2严格避免过度监督指导
当授予责任和权限后除必要的检查与报告的评价外严禁过度干涉正常业务职能的执行
如有必要在适当的节点时限时也应以个别约谈的方式进行为主
52.3尊重下属的意见建议
以正确的心态态度认真倾听     主动征求下属的建言和助力
52.4尊重欢迎下属的合理化提案
只要态度积极方向正确无论以何种方式提交议案都应尊重和欢迎严禁无视和拒绝
如果提案没有被采纳或推迟实施都应该向当事人做充分的理由说明和解释
52.5培养工作自豪感
培养对工作重要性的认知   树立下属做一个业务职能上不可替代的人的自信心
52.6工作积极性培养的一个方法
言辞不得过于生涩难懂也不应谁都一听就明白以暗示的方式启发独立自主的思考提及一般性概念或思路确定方向目地提出目标指标从而期待下属主动积极的行动

53        如何有效地使用下属
为实现科学的人和事的管理而认真掌握以下事项
53.1适人适岗配置
   在管辖的组织系统内确保岗位职责任职要求明确清晰
   全面了解下属的能力资质适人适岗配置
   所有的人对业务事务的配置应能发挥他们的最大能力激发主动性潜力
   及时剔除不胜任不称职的人
53.2排除消极因素
   严格控制缺勤怠工  职场内外所有可能的工作消极因素应及时排除干净
53.3尽心培养属下的工作意愿
   正确引导上路      保持自信心    随时准备好激励奖励方案
53.4不断提升属下的工作能力
   准备适当适宜的培训课程模块    跟进培训效果持续培养   评价培训的结果成果
53.5主动积极灵活发挥下属最大的工作激情和能力
   充分地给与授权和信任   长期工作适当适宜地协助确定节点阶段   
   充分分析工作的必要性成本控制优先顺安排并引导下属正确对待
   工作结果及时给与评价评审

54        职场士气提高的方法
54.1引导职场全员清晰明确的认识和保持团队的共同目的方向团结一致
54.2团结协助共同有效推进工作的展开并获得预期的效果
54,3建立健全有利团队协助的工作环境和组织系统
54.4正确积极引导员工及下属充分认识每一个成员在团队中的作用
54.5尊重支持团队成员自行结成小组小团队的改进改善的提案活动
54.6应高度关注并有效阻止团队成员的消极情绪纠集帮派活动排斥打击其他人
54.7提高职场士气的有效方法
  对有业绩突出的人及时给与表彰             改进改善提案应给与必要的支持和帮助
  关注职业化培养提升员工及下属的业务能力   职场环境的改进应持续进行
  适人适岗配置允许必要的竞争               采取必要适宜的激励手段手法
  尤其优先关注职场现场排除一切安全隐患     天天不忘劳动安全教育
  公平公正公开业绩评价及结果               认真诚意地倾听员工及下属的意见建议

55        安全信条
与劳动安全相关的下述事项是所有的管理监督者技术指导者法定职责都应铭刻在心
55.1职场现场务必排除一切安全隐患
55.2所有可能导致安全事故的苗头都应及时发现并认真分析查找根本原因给与排除
55.3采取必要适宜的过程控制技术防止安全事故的发生严守规范基本常识和意识
55.4一旦发生伤害事故应及时处置高度警醒认真分析查找根本原因采取措施排除
55.5充分培训教育积极主动采取措施预防安全事故的发生
55.6安全来自正确作业，正确作业来自于正确的生活习性和意识，所以安全职场的建立不仅仅是职场内的管理教育的事情
55.7防止安全事故不仅仅为提高劳动效率也是降低经营成本的有效手段
55.8全体管理监督者技术指导者的重要的工作之一就是随时随地排除安全隐患

待续 56        职场安全的保证应是自己，员工及下属全体的行动

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41有关第37章第四阶段分析检讨的基本要领
关于新方法新提案或改进案的形成
                   在头脑中任何时候都要有以下的概念
                             标准化   
自动化机械化   
防错技术落实   
专业技术技能分解难度简易化
两手应把握
           物品工具如何放置                         能否两手操作
手的取放最便利                          人机空间路径无干涉

                 动作工时精准且最节省           接收发送他人动作借力

设备机械工装                            物品传送装置设备
量具仪器仪表                            物理学重力借用最恰当
人机构成最适宜

人！
为一线员工与监督者技术指导者着想是各级管理人员技术人员的基本职责切不可忽略

当新方法提案形成后，面对现行方法应决定：取舍，结合，补充，切换时机，培训，所有相关活动的备忘记录的保存方法

42        操作动作简约的基本原则
42.1关于操作动作的分解分析
     作业操作应低减体力消耗（在设定的作业区域内）
     两手的运动相对对称同向或交叉原则上应与设备运动轨迹隔离或设计时间差
     两手外躯体运动应与手的运动合理协调禁止硬性曲折肢体
     最大限度集中注意力视界范围内应减少头部眼球的大范围转动仰头低头
     禁止设计不自然扭曲身体的动作和操作中导致重心不断移动的动作
     操作动作的律动应尽量与心率脉动一致（工业工程人机技术落实）
     方向重量激变急停急起的动作或约束太多动作原则上应禁止
     应充分利用惯性重力扥物理学技术
42.2关于设备的配置
     工装工具物料物品的配置应与操作动作相适应必要时按动作顺序排列方便取放
     所有的器具物品移动应以水平移动为优先原则上避免上下移动
     作业桌台椅凳应满足工业工程人机技术要求
     照明换气温湿度合理控制色彩色度区分应明显作业区域环境应适宜
42.3关于辅助专用器具的使用
     应避免过多占用双手的操作时间
     应尽量使用可熟练简易操作的工位器具
     使用非标检具量具快速精准测量
     尽量使用专用工装器具
     尽量使用组合式工具检具
42.4充分利用自然力
     充分利用重力落下，输送，传递
风力，水流，潮汐力，日光等

42        保持员工正常的工作关系的方法
43.1认同尊重人格差异扬其长纠其短     
深度了解掌握员工个性差异，因势利导激发每一个人的潜能
每天每周每月认真体察员工身体，情绪，诉求，意愿的变化做好疏导教育
43.2理解作业员工的共同心理状态，管理者技术指导者都应该保持良好心态：
力求完全的公平公正公开    统一认识统一意识    合理合适适时提供发展机会
稳定和谐团队合作一致
43.3所有管理者技术指导者应追求员工的信任，这是履行职责的基础
所有的职业资质中受员工尊敬和信任是最大的资质从一开始就培养身体力行做表率
对所有属下要公平这是管理者技术指导者的职业操守的良好表现之一
所有的管理者技术指导者应由衷的从内心出发关心属下
适时适当主动的公平公正地给与有贡献的员工表彰和奖励
应引导宣贯下属尊重管理服从管理身体力行做出表率不在下属面前非议自己的上司
43.4培养下属的主动性
尊重下属的意见建议提案，如果有积极效果应及时表彰奖励
严禁盯人防守型的监督检查对事不对人应该成为所有管理者技术指导者行为准则
所有管理者技术指导者应接受激励员工及下属主动性的技能培训
43.5现场发生的问题应得到及时有效的控制与解决
及时准确的发现问题的苗头
出现问题或苗头时应承担起责任立即采取措施当面交谈交流了解状态
严禁当众训斥出现过错失误疏忽的员工认真调查了解情况有效控制事态
及时处理解决问题，必要时报告上级寻求支持和帮助
属下的活力潜质充分的发挥和激励是所有管理者技术指导者的本职责任

44        建立良好的与员工工作关系的方法
44.1公司方面的问题应原原本本向所有员工传达
44.2业务职责方面的问题应主动与员工直接面谈交流舒缓情绪放松压力消除抵触
44.3对有学习意愿的员工应提供帮助与支持尊重员工意见建议和批评
44.4严禁以个人偏见对待任何一位员工
44.5遵守公司规章制度流程规则身体力行带头做表率
44.6充分发挥正确引导员工工作激情扬长纠短善意提醒
44.7提高对工作的主动意愿同时用改进改善的眼光看待工作努力进取持续改进
44.8乐意帮助和支持员工的上进和进步
44.9处理现场问题时应尊重事实以事实数据为依据做出合理公平公正的判断
44.10乐于帮助下属提升团队合作共同履行职责达成自己和部门工作目标指标
44.11禁止无论大事小事不管紧急与否凡事板起面孔命令指使下属催促下属
44.12针对各种现场问题应提醒下属充分注意并做深度引导和说明而且要随时检查
44.13自己引起的问题应该自己承担责任禁止向下属推诿
44.14善意对待每一位下属最大限度维护下属的自尊心
44.15严禁以任何理由对下属不理不睬必要时主动出手帮助支持下属完成他们的工作
44.16对属下工作上的协助的期望与请求应尽最大的努力和诚意去满足
44.17任何时候都应该对做出业绩的下属一线员工做出适度的赞扬
44.18信任下属适当适度授权监督检查持续提升下属的职业能力
44.19正确面对下属批评和意见坦诚承认自己的失误和缺点努力改正取信于下属
44.20在不采纳下属一线员工意见建议时应尊重他们并给出充分合理合情的理由
44.21注意自己的言行举止特别留意对下属员工士气的影响
44.22工作职责的重要性应对下属一线员工反复说明真诚引导
44.23严禁对下属提出超出职权范围能力限度而做不到的要求
44.24对下属的评价考核意见应该让受评价者完全知晓
44.25提防下属一线员工的消极情绪尽早尽快消除必要时报告上级获得支持与帮助

45        了解下属的注意点
45.1基本心得要领
   所有的管理指导者严禁带有“有色眼镜”看待任何一位员工
   禁止冷漠无情多愁善感反复无常地对待任何一位员工
   不得先入为主以自我为中心去判断了解员工
   禁止胡乱猜疑栽赃员工严禁以盗贼强盗形象去描述评议任何一位员工
   心胸应宽厚严禁以个人的尺度肆意度量员工
   不得无视员工的个性差异应主动因势利导
45.2工作状态的了解调查
   应冷静面对下属在实际工作中业绩的起伏波动
   与属下一起对工作中做事方法，业绩质量，工作量，态度，情绪，心情做一一分析
   应以鼓励激励为主提升属下的自信和持续改进的态度并表示出必要时会出手协助的态度
45.3个人事务的了解调查
   应在日常多接触多面谈直接沟通交流必要时可用书面交流
   对属下的个人兴趣爱好也应多做了解
   对属下的个人私密隐私应承诺并一定做到严守秘密
   严禁对属下个人私事隐私故意地粗暴干涉羞辱指责
   严禁公私事务混淆不分胡乱作为
   严禁打探他人私密隐私调查了解情况时应主动规避属下个人敏感私密隐私的提问

待续 46 如何获得下属的信任

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37        改善的实施方法
改善改进是管理指导者的本职工作内容之一，切不可大意忽视
改善感激的目的是：利用有限的资源持续推进改善改进以提高生产能率，品质从而达到提高有效产量
37.1第一阶段  作业的选择（针对操作问题有针对性的选择）
      依据业绩数据首选前三项大比例问题或重大紧急问题，编制作业问题选择表
37.2第二阶段  作业分解分析
      现行的作业方法（含作业指导文件）条件下的作业细节动作全盘记录，业绩数据做细致的调查，细节动作分解分析应包括第36章36.2节的全部内容
37.3第三阶段 检讨分析现行方法
      以下各个问题应做深度分析和检讨
         Why？作业动作的必要性是否可被取代或取消？
         What？作业动作实施目的是什么可否更简便？
         Where？一定要在这个工位做替换可能性转移可能性合并可能性是否瓶颈？
         When？作业动作的时机时点时段最佳否？
         Who？谁最合适特别技能者需要否？
         How？现行方法真的最佳？
      以下各方面应做深度分析和检讨
       工厂布局设计的相关性   产线配置设计的相关性   工位构成设计防错设计适宜性
       工业安全设计合理性    物流供给系统逆向退线合理性   工装工具适宜性
       （以上均包含对人机料法环管测等的深度分析与评价）
37.4第四阶段 新思路新方法提案的形成
      提案基本原则    标准化    机械化自动化    防错技术落实    难度简易化
      作业动作简约原则   工装器具人机设计   充分利用物理学重力概念   双手利用
      接收送出借力原则   物品获取，完成品送出等交接传递关系的改进
      模拟操作评价原则   一线监督指导者相关技术者操作员的实际操作模式评价评审
      评审结论           新方法提案模拟实验的详细记录评审报告及结论
37.5第五阶段 新方法的实施初期的控制与管理
      技术部门的审议审核    上级批准   
      属下的训练与掌握      相关人员的知会
      新旧方法切换的实施    初期控制跟进
      作业业绩提升的记录与定期评价   持续改进

38        有关第37章第三阶段分析检讨的基本要领（1）
     Why？这个作业动作能省略吗？能简约吗？
          如果是，那么如何能省略？如何能简约？
     What？这个作业动作设计的原本目的是什么？初衷是什么？目的是必要的吗？
如果否，如何改进设计？如果是那么达到目的的动作能简约简化吗？
     Where？场所最适宜吗？变更场所带来的益处和不利点都有哪些？
          物流输送逆向退线路径便捷便利无干涉吗？
     When？作业动作的顺序安排合理否？
时机时点什么时候最适宜？变更顺序后果如何？
     Who？作业员谁最合适？
女性者体力如何反应能力如何?新人能否承担？
     How？怎么样的操作方法才最适宜？最经济？
          新旧对比各项综合业绩提升点到底有哪些？

39        改善改进的着眼点（业务相关）
39.1工作的分担与流程
      是否将下属的业务职能由其直属上级承担
      是否在业务职能分担设定时考虑到忙闲平衡难易度与能力匹配
      多职能业务兼任合并是否可行
      是否进行具体业务职能必要性评价取消可否
      业务流程路径明确否简化缩短可能性存在否
39.2程序化过程手续标准化
      业务职能程序是否确定标准
      记录账票单据传递方法流程标准化是否可行
      文件票据传递是否受控
      任何时候是否存在文件票据单据按流程传递中的停滞中断等待
      文件会览会签回览流程设定与受控制度是否合适
39.3用具用品备品与整理整顿
      工作台面上用具用品的布置持续改进调整积极工作心情
      工作台位置布局是否在工作区域内（如办公室实验室）适当调整改进能否更趋合理
      是否有无用不用或多余物品
      文件书籍资料摆放与标识是否简明易懂一目了然取用放回是否便利
39.4备品消耗品的管理
      机械工装器具保养是否适当责任及责任人是否确定日常实施效果是否评价
      消耗品备品使用量是否适当日常保管责任及责任人是否确定
      物品再利用多重使用是否确定浪费是否被杜绝

40        有关第37章第三阶段分析检讨的基本要领（2）
40.1物料与耗材
      为提高作业效率和材料利用率是否对材料与耗材做预加工
      本作业裁切的余料可否再利用到其他工位上
      不合格品的递减废品操作错误的防止是否落实
      材料的规格规范是否确定
40.2机械
      机械利用率向最高化提升
      机械始终处于最佳使用状态
      机械是否被正确的使用过载超载的防止地面基础是否稳定
      机械是否对本作业是最适宜的
      作业员操作机械的工时设定是否最佳
40.3设施设备
40.4工装器具工具
      所提供的设施设备工装器具工具是否最适当
      作业员使用它们是否最便利操作最省力
      量具非标检具仪器仪表使用掌握的熟练程度可否更便捷更准确
      作业需要的设施设备工装器具工具的准备是否充分和必要
40.5设计
      产品工艺的设计上是否充分体现品质要求任何变更是否有利品质提升
      规格与公差是否合适
      工艺设计能否进一步节省材料劳动工时
      设计变更的切换如何能最大限度减少错误和提升工时利用率
40.6配置（工厂布局产线配置工位构成设计）
      空返程次数最少     移动距离最小   人机空间移动应零干涉零交叉
      工作场地面积充分利用     物流通道人行通道符合规范应零干涉零交叉
40.7现场
      所有的物品是否都有确定的放置区域
      是否有物理学重力利用的辅助装置及落下传送装置是否使用
      双手合理利用否
      作业中手持握多个物品时是否有掉落散落的可能性
40.8安全
      全体人员人身安全是否确保
      全体人员对组织的安全规章制度灾害防治规章是否完全理解
      全体人员能否正确使用安全设施设备
      人身伤害事故的培训教育是否充分是否定期评价跟进培训效果
40.9整理整顿
      现场库房料场是否每天收拾清理标识是否一目了然
      不合格品是否有非预期使用的可能隔离区分标识是否醒目了然
      不用无用物品是否每天收拾清理
      必要的物品是否放置在正确的场所标识标记是否清晰
充分进行整理整顿职场必然井然有序士气提升不合格品安全事故必然性地递减

待续 41  有关第37章第四阶段分析检讨的基本要领

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16 接受命令的方式
16.1命令接受时的要领
接受命令时随时做好书面笔录    当上级口头做说明时应集中注意力从头到尾认真听
命令的要点目的具体要求要重点记住   各要点应复述确认得到上级认可
16.2接受命令后的要领
领悟上级的期望是什么    命令的中心点是什么   目标指标期限是什么
执行中的节点阶段时机    5W1H活用落实到自己的团队中
16.3有不同意见时
站在自己职责立场上坦率公正直言    以事实数据为依据正当提出   语气谦卑和气
意见表述简洁明了少用修饰    虚心接受上级再指示或命令   
意见被否决时以上级最终决定为准
16.4命令难以接受时
当工作属于他人的责任，义务，任务时
事前的约定不一致，其他命令的时间，目标指标冲突时
       应向上级据实报告或说明，必要时书面请示，然后接受上级再指示

17        报告的方法
17.1工作结束后需要立即报告时
因为错过时机报告将失去价值
17.2报告必须先只给相关的直属命令人
严守制度和工作纪律除非必要报告应最先给直属上级
17.3报告应简单明了易懂无生涩词句
先说结论或结果   再讲述理由和过程要点   如有需要最后详细描述过程的全部历程
17.4书面报告提交时
内容复杂口头难以达到报告效果    需要用作重要证据和记录
需要知会直属上级以外的责任人或会览
17.5工作过程中间报告提交时
工作执行周期长按节点阶段提交   工作状况条件变动或责任人变动时
直属上级特定安排时
作为中间报告的原则：周期长的工作不结束报告应主动在节点阶段提交（工作不止报告不停）

18        报告书的编制方法
18.1 准备
信息资料数据认真梳理     抓住要点突出重点然后展开
必要时应先认真写提纲大纲等
18.2正文的书写
标题应突出主旨主题结论写在前       文体文法要统一      表达方式简明易懂
避免歧义错别字曲解误解生涩语句词句   方便阅读段落不应太长
必要时以小标题数字条款方式排列逻辑顺序    必要时灵活应用数据图表化
18.3自我审核
不要疏漏要点重点   描述是否简洁明了   论旨逻辑连贯一致性是否保持
是否有语法文字词汇错误

19        关于实现协调调整
所谓协调调整是指在职场多业务工作展开时，为同一目标的达成职场内各业务，职能的执行进行调整协调梳理优先权重必要时重新排序等的管理指导活动
19.1与相关人讨论协商
直接面谈，联络协议，协商会议，联络碰头会等
跨部门系统的联络协商必须遵从组织系统的工作规则和纪律
19.2大幅度的调整协调也应有序逐步推进，避免变动带来对正常工作的影响
    调整实施时，调整应在最小范围内展开（例如仅在纵向管理链），逐步扩大
    应提前知会有关人员的直属上级，以及他们所管辖直属下级
19.3调整应按预定方案或计划有序执行
所有相关的人员，时点，相关的职场或岗位
具体内容的展开，针对性的解决方案的确定与执行
19.4调整与协助的关系
    广义地定义的调整协调包括支持资源的协助。作为原则调整应按组织原则纵向推进，横向协助或部门科室间的支持提供由管理指导者主导。

20        管控的方法
20.1        确定基准明确要求
为达到管控的目的，应首先明确或确定管控对象
（包括人尤其是受控人的行为准则，机，料，法尤其是执行展开的逻辑顺序管控手法与理念，环，管尤其是目标指标标准品质要求，测，成本）
以上述资源为对象合理地适宜地设定目标指标节点，合理确定现状，目标，最大期望的适宜的关系
确定的基准目标指标节点应该宣贯到所有成员，熟记于心落实在执行上
20.2基于基准认真展开调查研究
严格尊重客观事实，以此为依据数据化图表化便于直观对比
20.3当业绩下滑低于目标指标时，应客观公平公正地对原因做认真调查不得任意主观臆断
    基础知识理论不足  业务技术技能不足   勤勉懈怠意愿变化   劳动关系契约变化
照明温湿度作业环境不良  机械设备设施工装工具不足不利  
原料资材不足不备不良    作业方法管理方法欠缺不足  
对组织对管理者不满仇视   受不公正不公平对待的报复
20.4以上述各点的评价为依据，编制管控对策与计划

21        梯队代理者的培养方法
21.1判断力的培育“面对这些问题，你有什么看法？”
给与充分必要的信任和激励  提示提醒充分考虑每一个细节  提供机会获得实践经验
形成良好的思考判断的习惯
21.2独立工作能力的培育“面对整个团队，站在管理指导者的立场思考行动”
加深管理指导者与代理者的配合默契与相互理解   做出表率表明对代理者的信任
保留对代理者授权的证据   鼓励代理者先说出自己意见   充分培养代理者的自信
21.3分析能力的培育“提示提醒要充分尊重客观事实，把握真实情况”
     做出决定前应慎重出言养成习惯   处理对策应严格以事实为依据
     计划行动前更加要慎重       逐步提升处理解决问题难度多方面训练历练代理者
21.4领导力协调力的培育“一定要应用好管理指导监督的授权”
     认真执行监督管理实务   提高人的管理使用能力   充分理解什么是职场人
     培养培训属下的能力提高
21.5责任感责任心的培育“直接业务委托工作压力与责任的深度认识”
自己自身的表率  对工作对业务知识的深度认识  压力下的坚持任性
管理指导工作的实践经验全盘历练与培养

待续 22        代理者的培育顺序

frankeywang

6        管理的科学循环
有效的应用戴明博士的PDCA管理法则，应用到组织内建立PDS手法
P-----D------S手法是：
P 计划    planning
明确目的，把握相关事项，应用5W1H思维方式，其他计划的关链性，相关法规符合性，
与常识，惯例，习性，约定俗成是否有抵触
D 实施   doing
执行力，时间节点的遵守，不忘相互协助，非预期事态发生时果断处置与报告
S 监视测量 seeing
过程节点，输出结果的评价评审

7        建立计划的方法
7.1明确地了解目的方针
充分理解组织的基本方针与方向，明确了解上级的意图，建立本部门工作纲领
以上内容必须在组织内，任何人都能容易的理解和掌握
充分应对内部的实际情况，特殊性
各个约束要素充分的分析，保持系统的稳定感
把握规定规矩的细节上的弹性
成本，法规保持一致，避免公共利益的冲突与矛盾
7.2关联事项充分把握
现状的充分了解和把握
过往情况充分调查
特殊案例充分调查和理解
7.3灵活应用5W1H方法做充分必要的调查
Why？
必要性？非要今天？一定要交流？调查是必要的吗？
What？
哪些是必须的？哪些是能使用的？有什么样的阻力和障碍？需要避免什么？适用些什么？
Where？
在哪里做最适宜？放在哪里最适当？在哪里最适宜入手？
When？
什么时候开始？什么时候结束？什么是最佳时机？最必要的时机是何时？
Who？
谁做最佳？谁协助？谁授权？其他关联者是谁？
How？
如何做最好？怎么做能使执行者对重要性理解最充分？怎么做更能明确？
7.4实施案的制作
   主题的方针目标是否充分地分析
   相互工作间的现状与进度平衡是否充分的把握，计划安排上个人喜好偏向是否排除
   完成目标方针的必要资源是否具备，不足部分如何补充
   工作时间安排上是否适宜
   进度进程是否把握是否安排妥当，开始终了的时间节点，阶段是否确定首尾衔接确定否
   目标指标质量要求标准基准是否确定
   与本部门其他计划，其他部门计划是否有重复，交叉，干涉，冲突
   进程中时间节点，阶段必要的考核，评价，评审是否有具体的安排

8        组织系统的基本原则
8.1指令系统的基本原则
是否清晰明确的知道自己的上级，是否清晰明确的知道自己的下级
直属上级必须只有一个人，多人交叉指令时，应礼貌回绝
8.2 管理范围的基本原则
为有效实施管理与监视测量，管理者直属下级一人管辖3---7人（眼前直属）
直接下属的数量应随距离，地域，时间，设施设备，下属的职责性质等做适当调整
8.3 职务分担的基本原则
分担应具体细化明确明了
同类工作分担应集中
脱节，疏漏，重复分配应避免
分担应公平合理适宜适当
工作分担应适量安排
8.4 授权的基本原则
安排工作应给与必要充分的授权
授权应提供必要的空间使下属有发挥创意的机会
授权时，应确定指明权限使用的性质和范围，作为原则越权向上向下都是不许可的

9        组织的10原则方法
9.1        目的原则----职能化原则
组织中的各个部分都应该体现企业的营运目的并始终保持一致，出现偏差时及时调整
9.2        权限与责任的原则------对应原则
为保证工作的有效执行，确定职责的同时应伴随与之相适应的授权的进行
9.3        最终权限原则
管理指导者对直属下级的行为负有全责
9.4        层次顺序化原则------------组织结构权限原则
责任与权限应从组织顶端到最末端全系统各分支有效延续链接并明确清晰设定
9.5        管控界限原则
管理者直属下级一人管辖3---7人，并审核他们的报告做出评价意见建议
9.6        非预期原则
特别注意当出现偏离方针目标，规则，计划，标准，质量时，应给与充分的注意和检查，必要时增大管控力度和效能，及时修正或纠正
9.7        职务分担原则
在组织内部应业务职能确定明确的职务分担，在若干职责中英确定主要职责并优先履行
9.8        职务确定原则
在组织内每个人的职责，权限，义务以及相互工作关系应做明确规定，并做书面记载
9.9        同类工作集中原则
组织为避免摩擦，重叠交叉，冲突而提高效率，应将同类类似同质的工作尽量集中在一个团队，地域内
9.10        提高效率的原则
组织应采取有效措施提高效率，减少错误，干涉，摩擦，矛盾，冲突的产生的根源

10        组织的组成方法
10.1透彻分析深度理解与把握组织的目的和使命
10.2 设定分担职位
     确定职位名称，分析岗位职责与业务          确定职责与对应的权限
     确定支持资源，协调相互之间的工作关系      工作目标指标的确定
     确定员额
10.3 编制组织结构图，确立各个分支关系
     确定组织结构形式      绘制组织图
10.4 人员，人才的选择与确定
     扬其所长限其所短  用人不疑信任有查
     人员配置组合注意点：学历资历不唯一，业务群应有监督指导人，性格互补纠其不足


待续  11        组织图的效用

蜗牛

很给力！句句真理，针针见血，众多企业的通病！值得铭记于心，日日自勉！

dayang1982

很给力，感谢分享

JasonNX

对照30条，评估自己，差评

xixi

很不错分享。谢谢楼主

蜗牛

期待续集

sy189860

不错不错的分享

echo_shenyy

不错  很值得学习

品质人

不错不错