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楼主: jiaping4368

【我的质量之路】质量经理养成记 --从菜鸟到QM

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 楼主| 发表于 2020-4-15 18:09:08 | 显示全部楼层
larkspour 发表于 2020-4-15 17:39
看完感触颇深,向楼主学习

一起学习,写的比较乱,难为你看完了。
 楼主| 发表于 2020-4-15 21:42:30 | 显示全部楼层
本帖最后由 jiaping4368 于 2020-7-13 11:28 编辑

质量经理养成记(2 在呵护中成长(一)
正式入行--在呵护中成长。
从C汽车离职时心态虽然崩了,但是辞职不是冲动之下的决定。正式提出辞职前,我还是想好了退路的。当时了解到四川质量技术监督局正在招收编外人员,同时我的导师也表示没有找到工作之前可以先给她打下手,她会以私人名义给我一些生活补贴,就这样我又回到了成都,参加了质监局的面试,然后回到学校边兼职导师的试验助手边等消息。但是时运不济,因为中国质监总局要派巡查组来视察,编外人员招聘工作被搁置了。等了2个月没消息,同时因为接近年关,投放到其他企业的招聘简历也没有回音。导师看出我心里焦急,建议我不要想着留在成都这种安逸的休闲城市,希望我先到节奏比较快的沿海城市去发展。同时基于我所学专业和毕业设计的内容,向我推荐了杭州一家公司的焊接工程师的职位,老板刚好是她的大学同学。我投递了简历,基于导师的口碑,我未经面试就被录用了。
报道之后才发现我要任职的公司(UR公司)还没正式成立,厂房还在建设中。我是出于提前培养人才的考虑提前被招收进来的。我被安排到老板的另一家公司(LY公司)的质量部,因为质量主管,我从业之后的第一个师父,之前是一名资深的焊接工程师。我的临时职位也从焊接工程师变成焊接质量工程师,而我的质量之路也正式开始了。
回顾我的质量之路,我的第一个师父对我的影响是最大的。师父是湖北人,80年代华中科技大学本科毕业生。据他所说,他的毕业设计是和他的导师一起做出了一台激光焊机,并且在完成之后被一家国企买走了。而他的师父,是享受国务院津贴的教授级高级工程师,退休之后被LY公司返聘成为技术顾问。
师父是怎么样的一个人呢?高智商,记忆力超强。业余围棋没有段位,但是曾经和聂卫平大师对弈过,并能入大师的眼。升级、斗地主能记住前三局的出牌顺序。专业水平高,从车间技术员做起,做过工艺,做过设计,学一行精通一行,公司出口产品需要用到的人员资质证书第一本都是他先考下再辅导他人考的。为人处世上,对内和蔼可亲,对外及其护短。在他的管理下,LY公司的产品极少出现售后问题,公司年均产值2亿,但是全年下来的内、外部失效造成的质量损失不会超过50万。就是因为脾气太倔,虽然一直被重视,却迟迟没被重用,直到老板的新公司(UR公司,产能规模比LY要大)成立后,他才被调任为技术部部长。
LY公司主营水力发电所需的水轮机和发电机,内销货出口到欧洲及东南亚国家。因为产品涉及基建和安规要求,所以正常项目投产之后客户都会请国内或国外的第三方监理机构驻厂监督。我在LY公司待了3年,从焊接质量工程师、到质量工程师、到后面兼任质量主管,一年一升迁,离不开师父的栽培。除了对我工作技能培养之外,他还为我的接手他的职位铺平了道路。兼任主管是他为我争取来的意外收获,因为他调任UR公司技术部部长之前,向公司领导提出一换一,他既然要调过去了,就要把原本该派过去的我换回来。不过但是的我是打心底里愿意跟着他过去的,哪怕不当主管也行。
在LY的工作开展很简单。
--项目开展初期,结合合同和工程图纸的要求编写质量计划。
--和第三方委派的监造工程师对接确定质量计划上见证试验、产品验收节点,并在项目经理的协调下。客户、第三方、制造方,三方签字认可。
--结合质量计划、工程图纸要求,制备检验记录表并下发给检验员。
--供应商质量记录的收集、审核。
--内部检验记录的收集审核。
--安排外包零件的验收,外部检验内部检验,检验员自行安排,
--到达质量计划指定节点时,汇总质量记录,通知项目经理安排就见证、验收。
--陪同验收,并在验收完成后最短时间内完成验收记录,邀请第三方、客户签字。
--项目完工后,最终将质量记录收集装订成册。
--出口项目出入境检验检疫的报检。
--每月1次质量会议。
--每年1次ISO9001体系内审和外审。
其他工作细项不再一一列举,其实每天要做的事情都不少。之所以说简单,是因为当质量管理进入良性循环之后,一个质量计划足矣。整个团队已经非常成熟,配合默契,根本不存在执行难、推动难的问题。相比质量策划、改善措施设定好了别人会不会执行,我那时候更担心的是,考虑的周不周全,拿出去会不会被人笑话。尤其是开质量会议的时候,除了我一个小年轻之外,其他都是老头子,真的害怕一不小心就丢了师父的脸。
分享一下师父教导我的一些细节经历,供大家参考。
--我自己的人,我自己来教。
入职一周简单熟悉后因为公司内部没焊接工序就被派到焊接外包工厂学习,不到一个月就被师父以缺人手为由调回。回来之后发现他自己花半天就可以把全天的工作做完。我问师父为什么不缺人还急着把我调回,他给我的理由是,我怕他们把你带偏了,我自己的人,我自己来教。
后来等到自己从事管理的时候,才知道这句话的分量。自己培养出来的人,用着才是最顺手的。同时还有另一层含意,当你当众说出这句话的时候,那人就真的和你绑在一起了,你能激起他的归属感,让他为你努力工作,同时也意味着你需要为他的错误分担责任。
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 楼主| 发表于 2020-4-16 00:29:50 | 显示全部楼层
本帖最后由 jiaping4368 于 2020-7-9 10:15 编辑

质量经理养成记(18)SQE篇(
前面讲到了小作坊供应的管理步骤虽然只是常规制造厂里面最基础的质量管理工作内容,但是千万不要想当然地认为别人就应该知道。很多小作坊类工厂的老板都是操作工出身的。开始的时候自己买台机床接私活,赚到前后才慢慢扩大规模形成这种小作坊。基本上都是客户怎么要求,他们就这么来。对于质量管控的整体流程,他们缺乏的认知。
一系列的工作做下来,其实小作坊供应商的初期质量管理成本是要远远高于常规供应商的。所以一开始时的审核就非常重要。首先设备、检测装置等硬件必须达标,缺一件都不行。因为整体利润偏薄,供应商是绝对不会因为你的产品追加硬件投入的。如果没有硬件实力不足他们接单之后还需要外包部分工序,没有利润的情况下对方会在材料上下功夫,以次充好。而材料的问题,在内部是不容易发现的。另外一个就是配合意愿的问题,因为供应商的培养需要耗费大量时间和精力。如果中止合作,前面的投入就白费了。最终我们只培养了3个这样的供应商。
这类供应商的培养,前期辅导的执行和跟踪非常重要,开始合作的时候养成良好的习惯,后期管理的时候工作量就轻松了。否则正式供货后问题不断。像前面举例的8人组成的小作坊,我辅导的时候差点到了手把手教的地步。他们原来都没有技术文件管理的概念,我亲自上门让他清出一个文件柜,图纸怎么放,工艺文件怎么放,教他们做好编号,教他们登记造册。刚开始他们还不理解,认为这些工作都是为了我而做的。碰到有一次他们用错图纸版本,被我整批退货了之后,他们的老板才真正重视起来。
信任的建立是需要一个过程的,只有当供应商自己意识按照你的做法可以为他们带来好处了,他们才会真心的配合你去做。在没吃到苦头之前,他们基本上会以为你的这些文件就是高大上的纸面文章,没什么实际意义。合作到后面,了解了其中的缘由,不需要你监督,他们自然而然都做好。其实不单是这些小老板,我接触过的一些专业从事质量的检验员甚至质量工程师都图纸、工艺文件、质量记录的管理太过繁琐,如果不是体系认证的要求,完全没必要。其实会有这种认识误区的人是没有理解到这种做法的真正意义。80%的质量问题都是沟通不当造成的,如果你的要求没有真实地传达到位,任何一个环节的出错,都是质量问题的根源。而口头沟通容易表达不清楚,容易遗忘,是最容易出错的一种沟通方式。所以需要文件来补充,而文件作为最主要的沟通信息的载体,如果管理混乱的话,出现质量问题再正常不过。
在和一些小老板打交道的过程中,发现很普遍的一种现象。就是很小老板甚至会以为你的要求严是因为他们没把你服侍好,好吃好喝招待你,你还不松口,那叫难伺候。所以正常情况下,供应商正式录入之前,我都会刻意和供应商保持距离,除了正常的商务接待,其他的私人感情交流之类的活动一律推掉。尽可能地消除这种误会。
但是正式合作之后,私底下的交往还是必须的。中国特色嘛,饭桌上家长里短拉近关系,离开时送点茶叶土特产什么的,只要不给现金,这些我都不会去拒绝。吃了,收了,后面工作配合起来更亲密无间。啥都不接受,对方不清楚你的想法反而还会防着你,工作更难开展。
我曾经就有一次亲身经历,供应商请吃饭不去,给礼物不要,其他部门人员看了我的态度也不去吃饭,不收礼物。结果供应商一下子就谨慎起来了。让他们提交资料,他们生怕犯错,在我的一再催促下才小心翼翼地一点一点的挤出给我,严重影响了我的工作进度。我大发雷霆直接向上司和采购部投诉。后面Alan点醒了我,说先拉近关系了才好办事,别人放心了,才能好好配合你,我听取了他的建议,后面对方的一个副总亲自带队过来,请我们吃饭拉关系,饭后给我们每人送了一盒茶叶外加一份他们当地的土特产。第二天到会议室一坐下来谈,一切都不是问题了。他们回去之后第二天,所有我需要的资料都一次到位了。在对方副总看来,是他的拜访发挥了作用,实际上他们只是过了自己心里的那个坎。
当然,这样的做法不是在所有公司都适用。我们能这么做是因为T公司有反贿赂相关的明文规定,大概意思是,考虑到中国的人情关系,可以接受供应商的饭局邀约,不能要求或引导供应商的高规格接待。可以接受供应商的礼品,但是价值不能超过300元。超过300元而你又没有办法拒绝时,需要向公司报备,交给公司来处置。T公司在中国区北京总部有设立反贿赂监察官的职务,会定期联系对全国范围内的供应商和集团内部职员进行调查回访。
其他公司里面可不可以这么做,就看老板的看法了。如果你和供应商吃个饭都会引发猜忌的话,那就别去吃。吃饭送礼都只是一种形式,关键是打破沟通壁垒,做到相互信任,方便工作中更好的配合。简单地说,就是注意自己的沟通方式。质量从业人员要做到正直、严格没错,但是不代表的你应该性子倔强整天板着个脸。在我看来,态度和善,做事严谨才是质量人最该具备的特质。
很多人和供应商打交道时候都显得有点孤傲。觉得“顾客就是上帝”,供应商对你就应该怎么样怎么样,那是被这句营销口号给误导了。你可以把他当同事、当朋友、当伙伴,但是不能因为你在甲方就觉得高他一等。作为SQE,把供应商当朋友经营很重要指不定什么时候他们就可以为你提供帮助。在T公司期间,我有很多公司的内部事务处理都是凭借供应商的私交关系解决的。甚至我离开T公司之后,还有很多原来合作过的供应商愿意帮我的忙。那是2019年6月,我离开T公司整整3年以后,手下的一个售后服务人员在厦门出差的时候碰到一个问题,要检查产品某个部件的硬度,但是没有硬度仪。我想到之前厦门一家T公司的供应商有便携式的硬度仪,马上给对方打电话借仪器。尽管时隔3年没联系,而且我已经脱离原来的岗位和这家供应商没有任何利益关系了,但是我一个电话过去之后,人家不但愿意借还亲自开车送到位。对这些供应商伙伴,我心存感激。其实回想一下,除了工作本身,我当时除了工作本身之外,没有特意去维护和他们的关系。只是在工作中和他们平等的相处,遇到问题的时候陪他们一起处理,发现有更好的加工方法或检验手法跟他们分享。仅此而已。
人与人的交往很微妙。去年我自己出差跑到市场上和客户的售后工程师一起处理售后问题,一起待了7天。因为时间紧张,平时吃饭都是随意对付还是轮流买单,我甚至没请他好好地吃过一饭,也没有给他送过礼。但是7天下来我们成了要好的伙伴。具体什么原因我没想明白,等我想清楚了再拿出来分享。
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 楼主| 发表于 2020-4-16 01:38:15 | 显示全部楼层
本帖最后由 jiaping4368 于 2020-7-9 10:17 编辑

质量经理养成记(19)SQE篇(

前面分享了供应商的审核、验收放行、改善提升项目的跟踪推动,以小作坊为案例介绍了供应商培育的经验。这节开始就做个总结吧,关于供应链质量管理以及SQE的职责及作用,其实网络上就有大量的免费资料。尤其是通用、福特、丰田这类老牌汽车厂商都有供应商手册,里面的内容讲解的非常全面。理论知识方面我的分享肯定存在诸多欠缺,就不班门弄斧了。我就针对如何当好SQE分享一下自己的经验和心得体会。
在内部协作时,要注意以下几点。
1.保持团队对你的信任
想要当好SQE,你觉得哪方面的工作是最重要的?
丰富的审核经验、持续学习相关的专业知识,内外部的沟通协调这些都很重要,但不能算是最重要的。
我认为最重要的是保持团队对你的信任。SQE基本上长期出差在外,和内部面对面地交流就少了。我们普通人都有一个特质,看不到人,听不到对方的声音,时间一长,我们心里面就有一个论断:“不知道他在干什么,说不定在外面潇洒呢,反正出去之后又没人管。”如果工作开展顺利,别人顶多心里想想,不会说出来。但是一旦出现问题,各种风言风语和猜忌就来了,这时候就算上司有心维护,也无从着手。一旦失去了团队的信任,你的工作开展可以用举步维艰来形容。明明付出了很多努力,还要面对猜忌,你心里也会无比的憋屈。很有可能你在这家公司的职业生涯就到头了。
如何保持团队对你的信任?方式有很多,但是我认为最有效的还是报告的编写和分享。通过报告汇报工作安排和事情处置的过程及结果,人家知道你做了有效的工作,自然不会再疑心。不管是什么岗位,主动汇报都很重要,等到你的上司打电话过来问你,“你现在在哪里?在做什么?”这已经是质疑的开端了。如果还不加以重视并改进工作方式,那你个人的发展前景有限。反之,你的工作状态如果及时跟上司和团队伙伴分享,一旦有人质疑,他们把你的工作报告展示出来,就能很好地维护你。没有报告,想帮你都有心无力。
在T公司任职SQE期间,报告提交方面我一直都比较重视,条件允许的话,我的工作计划里面尽量会预留编写报告的时间。如果时间安排比较紧凑,白天的现场工作结束后,晚上会尽可能把报告写好,有些时候坐在飞机、动车上都在码字写报告。现在很多动车上都有设有电源插口,这种设计对SQE这种出差期间要写报告的人士非常友好。
日常写好报告有什么好处?
--提升沟通效率。一份报告可以同时分享上司及团队伙伴,让别人清楚地了解你的工作情况,可以更好地配合你。不了解情况的时候,不管是开会还是单对单的沟通,都会造成严重的时间浪费。
--工作业绩的体现。没有写报告的习惯,很多人自己做了啥都不知道。通过工作报告的合理归类存档,你可以很清楚地知道一年到头都做了啥,解决了什么问题。年终总结的时候根本不担心写总结报告的人体。
--自我保护。你的报告能体现你已尽职,如果出现问题追责的时候,能有效地保护你。
如何写好报告?
--报告要有针对性和条理性,不要做流失帐。
你早上做了什么,下午做了什么这些不是团队关心的。团队关心的是他工作开展需要你落实的事情,你解决得怎么样。
如果采购想知道新开发的供应商什么时候能录入,供应商做好的关键零部件什么时候能去验收。你就根据事情的轻重缓急把出差的行程安排做成文件分享给他们。
如果IQC、生产部门想知道内部发现的问题,你有没有解决?你就把问题的跟踪落实情况做成报告分享给他。
--报告尽量图文并茂。
一张好图胜过千言万语。仅凭文字描述,写得再详细,别人理解起来也会有一定程度的偏差。尤其是改善跟踪类的报告。最好能把改善前后的对比照片给他。
--写报告的时候,时刻记着看报告的人时没有到过那个现场的,你和报告的接收人信息是不对等的。不要理所当然地认为别人就应该知道。所以你报告写完,要想一下,如果我是那个收到报告,我能不能看得懂。
 楼主| 发表于 2020-4-16 12:30:04 | 显示全部楼层
本帖最后由 jiaping4368 于 2020-7-9 10:18 编辑

质量经理养成记(20)SQE篇(
2.合理地制定工作计划
身为SQE,对接口很多,上面是你的经理,下面是IQC(T公司的日常考勤归经理管,但是具体工作流程和要求归SQE管),外面要对接数十家供应商,有时候还要对接客户,内部主要对采购、生产、QE,还要对接技术部、工艺部。如果不合理安排工作时间,光接打电话就可以把一整天的时间给耗掉2/3,正式的工作就不用干了。
很多人不会做计划的人都有一个共同的想法,我都已经忙得晕头转向了,你还要我浪费时间去做计划,有那个北京时间我可以多做好多事情。真的是这样吗?
事实上不会做计划的人,永远都在被别人催,基本上谁催最狠你就先做谁的事情,别人一旦了解你的这种工作方式,为了保证他们的工作进度,他们的反应肯定是变本加厉的催你,比谁催的更狠。为了应付这帮人,谁催你的时候,你就做谁的事,很可能一天下来谁的事情你都沾手了。但是没有一件事情是做完整的。好不容易把催命狠人的事情都做好了,结果不催你的同事给你抛了个大炸弹投诉你,我事情交给你已经一个月了,怎么现在还没有做完。每天工作下来忙的精疲力尽,最后的结果是,所有人都对你的工作不满意。
如果你认为之所以会累成狗,是因为工作量太大,人手不足那我给你举个例子。
每个城市都有动车站,里面都服务台。里面的工作人员在高峰期的时候平均每人每天都要接待近百名乘客的问询和处理票务异常的问题。他们的工作量会比你少吗?人家之所以能高效处理事务是因为他们每次只服务一个旅客,在最短的时间内,把这名旅客的问题解决之后再服务下一个。为了保证这种高效地工作方式,所有旅客都必须按他们的要求排好队。
我们做工作计划的就是要让所有要做的事情和需要你配合的同事像旅客一样排好队,让你处于最高效的状态,协助所有人把事情一件一件的做好。当你的时间都排满的时候,如果有同事认为他的事情更重要更紧急想让你先协助,那就像旅客插队一样,让他先去问问别的同事同不同意。
做好工作计划大概的做法如下:
--以日历表为原型,把确定好行程安排都填到对应的日期上。现在手机上的日历表就很好用。不过方便制作计划表。有一种软件叫Wonderlist,可以手机和电脑同步,也很好用。
--别人要求你协助的时候,如果很快就能处理好的,马上处理掉。耗时比较长的,看看你的时间安排,告诉对方什么时候可以帮他。确认时间后,把协助他的事项到计划表里。后面来找你协助的同事就依次往后推。
--每天花10分钟到半小时把计划盘一遍。碰到计划有变动调整的时候,把计划表发送给相关的同事并跟他们说明情况,因为什么事情而变动。
做到以上三点,就不会有人再夺命连环CALL的催你了。每个人都想让自己的事情尽快做完,如果不能马上做完,他们需要知道什么时候能做完,如果延误了,他们需要知道问什么。这样他们才好跟他们的上司和其他对接人汇报同时调整他们的工作计划。这样的做法最大程度上避免了无效的沟通。
工作计划能坚持做下去要注意以下几点:
--对于什么类型的工作需要多长时间,要有一个大致准确的评估。很多人刚开始做计划的时候会有一定的偏差,没关系,坚持做下去,等养成做计划的习惯之后,你对时间的评估会越来精准。
--除非你真的无能为力,否则排到计划里面的事情,拼死也要在当天内完成。如果你的列了计划却没有办法做到,会让你的伙伴失去信心,他们以后不会再重视你的计划。
--要懂得合理的拒绝。
不是自己职责范围的--拒绝。做好了没功劳,搞砸了挨批。
别人自己就能搞定,为了图省事找你帮忙。--举手之劳可以帮,费时间精力的一律拒绝。不要把人给惯坏了。升米恩,斗米仇。当帮忙成为一种习惯,哪天不帮的时候,他估计还会恨上你。
碰到插队的情况,不管事情多么重要,不管你的拒绝是否有效,第一反应必须是拒绝。
正常来说,紧急事务都是工作失误导致的(比如说,因为疏忽遗忘,导致事情马上就到Deadline了才反应过来。哪怕是客户的紧急要求,也是你前期和客户沟通失误导致。)你的工作失误却需要我和其他伙伴来买单,没有道理。所以哪怕事情再重要紧急,第一反应肯定是拒绝。如果一定要做,让他先找他的领导反省去。如果关系要好,那敲竹杠是必须的。总之就是那么一点,要让他印象深刻,不能老犯类似的错误。
--每天预留20%的时间,应对突发事件。如果一切顺利,可以接着把第二天的任务安排先做了。但是如果你的上司突然安排了事情,或者有其他的变故,你需要时间来处理。
 楼主| 发表于 2020-4-16 12:32:06 | 显示全部楼层
本帖最后由 jiaping4368 于 2020-7-9 10:18 编辑

质量经理养成记(21)SQE篇(
3.高调做事,低调做人。
高调做事,低调做人,其实对任何职位都有帮助。不过SQE作为长期在外出差的一个工种,秀存在感尤其重要。让工作有关联的人都知道你在做什么,做得怎么样。哪怕是出了问题也没关系。因为解决问题的过程也是你展现能力的过程。最怕的就是默默无闻,在别人眼里你可有可无。这样一旦你处理事务需要召集别人协作时,可能连人都叫不动。
低调做人,就是不管工作还是生活中,待人要谦和。工作上要求你可以严格,该发火的时候还是要发火。但是抛开工作之外,人和人之间并什么不同。以和为贵的理念从古流传到今,绝不是和稀泥,而是确实有道理。工作中有矛盾冲突是正常的,但是一旦你把对方放在了对立面,就不要指望别人理解和支持你。
讲一个很有趣的小插曲,我有一次和采购工程师Harry因为一批不良品能否让步放行吵得不可开交。Harry认为不影响产品的性能,可以放行,我认为会影响工人的作业效率必须退回去返工,不能把供应商惯坏了。Harry认为退回返工增加了额外成本,虽然是供应商承担,但是羊毛出在羊身上,而且退回返工可能会异响交期。我跟Harry说决定权在我,他说了不算。两个人坚持自己的意见足足争了1小时还没结果,双方都脸红脖子粗的,我自己也意识到有点不妙。这时候我一看表,下班时间到了。我借着这个机会调整了一下情绪,然后像换了一张脸似的,举着表笑着对他说。“下班时间到,讨论结束,累死我了,走,我请你吃饭去!”他愣了一下,接着语气也缓和了下来。那天我们最终没有一起吃饭,因为他老婆孩子已经在家等着他了。但是,我们吵了半天没解决的事情,因为我的那一句话,完美解决。第二天一早,Harry就安排把不良品退回,我特地去了供应商那边一躺,确保返工合格并按期交付,没有对生产造成影响。供应商知道了我的态度,之后供货也加严了管控。从那以后,我和Harry配合开始变得越来越默契。虽然各有各的坚持,但是能够很好地保持到一个合理的度。再也没有因为想法的冲突而争执。
 楼主| 发表于 2020-4-16 12:32:39 | 显示全部楼层
本帖最后由 jiaping4368 于 2020-7-9 10:19 编辑

质量经理养成记(22)SQE篇(
上一节讲的是作为SQE的对内沟通协作,非常重要。作为SQE经常在外出差,没有一个稳定的后方,否则你在外奔波的辛劳成果可能就因为一点点的小问题大打折扣。尤其是碰到内耗比较严重的时期,如果没办法保证对内沟通顺畅,可能所有的努力都会因为一些小问题而打水漂,更严重的是明明做的做的挺好还无端背锅。不要跟我讲什么“但求无愧于心”的大格局。职场里面讲求的就是业绩,如果是自身的能力问题,那出现问题受到批评无话可说。但是明明工作做到位了,还会被人说长道短,那就要好好反省一下自己的沟通方式和做事方式是否存在漏洞。做了多少成绩,就得到相应的肯定,把“吃亏是福”当自我安慰的同时,一定要及时的调整,不要让自己一直吃亏,这种状态持续久了会消磨掉你的斗志。想要扭转局面,参考上一节的内容,虽然不算全面,但是毕竟是经历了一些事情之后总结下来的经验,多少会有些效果。
废话不多说,这节分享一下对外沟通的经验。
1.明确内部的需求。
在要求别人做事之前,先得弄清楚自己要做什么。同理,你向供应商提要求之前,先得弄清楚内部的要求是什么。
--见证验收类:了解产品的要求。通过图纸、工艺文件了解产品的技术要求这是最基本的。如果想做的更全面,可以和技术工程师沟通,这个零件为什么要这么设计,如果不这么设计的话,会有什么后果。另外就是生产部门,作为你的客户,在同类型的零件上给过你的反馈,要汇总出来,并在验收的过程中重点关注。客户部门反馈过的问题,通过你的工作杜绝了。这就是很好的工作业绩。如果在工作汇报的时候体现出来,肯定能得到认可。
--改善类:改善类的问题相对要复杂一些。零部件相关的质量问题大部分都是供应商和内部都有责任。制定改善措施的时候,就要先明确内部需要做哪些改善,供应商那边要同步做哪些改善。
为了减轻内部损失,把问题完全归结给供应商是很不负责人的流氓行为。短期看似内部受益了,但是从长期来看内部会承受更大的损失。毕竟羊毛出在羊身上。所以在分析原因和界定责任的时候SQE一定是要保持中立的。很多人会说,真的这么做的话,对内帮供应商说话,对外的时候帮公司说话,到最后两头不讨好。会有这样的情况是因为你表达的方式有问题。我们在表达自己的意见的时候一定要基于事实,要么提供具体的事例,要么提供真实的数据。切忌凭感觉说话,哪怕你的感觉是对的。
2.确认供应商的能力能否事先要求。
了解清楚了内部需求的同时,必须要确定供应商有相应的能力。要求高+能力低,很容易难产。即便后面可以追责,但是进度肯定要延误。虽然很多供应商你都实地考察过,有了大致的了解,但是千万不要仅凭自己的印象就断定对方能做到或者做不好。任何企业都是动态变化的,原来他能做的很好的零部件,可能因为五大要素“人、机、料、法、环”里面的某一要素变化了,就有可能出问题。有些时候因为对方引进了新的设备或者引进了优质的供应商,原本做不好的零部件,现在就能做的很好了。所以千万不要“自以为是”凭印象决策。一旦出现偏差,你的计划又没有做调整。后面就要浪费大量的时间和精力来擦屁股。
肯定有人会有疑问,按照质量体系的要求,供应商的生产要素如果发生变更过的话,正常都会主动报备,如果是一些关键的要素变更还必须提交变更申请。还需要浪费时间需做这种琐碎的事情吗?我的回答是,必须如此。首先,理想状态下,如果供应商都能按质量体系的要求来运作,是可以节省很多时间和精力做琐碎的工作。实际上不管是什么类型的企业,供应商都是良莠不齐的,好的供应商能做到,不代表所有供应商都能做到。另外,如果真的实现了所有供应商都达到了理想状态,那你的产品很可能因为成本过高的卖不出去。因为实际情况和理想状态存在或大或小的偏差,所以工作要做细,而且要主动去沟通,不能等着供应商主动给你喂饭吃。
这部分的沟通主体应该是供应商的技术、生产、质量的相关负责人。业务部门为了保持订单量,很多情况下都会回答。“好的”、“没问题”“我办事你放心”。正常听到这样的回复,我的心马上会悬起来。如果对接的负责人给我的回复中没有实质性的说明,我通常会要求供应商更换对接人负责人。我相信任何事物的开展都或多或少的存在一些问题。质量管理工作最怕的就是表面风平浪静,底下潜藏水雷,如果你完全相信别人所说的“很好,没问题”,工作是轻松了,但是风险就往后传了。这颗水雷可能因为某种原因失效了,一直不爆发。但是更可能的是,在你意想不到的某个时候它炸开了。而且炸的越晚伤害越大。而很多时候,往往因为你事先沟通的时候多打一通电话,多发一封邮件,供应商就能把这颗雷及时的排除掉。
发表于 2020-4-16 14:03:02 | 显示全部楼层
感觉我在追文
上面发的重复了,你调整一下
 楼主| 发表于 2020-4-16 14:25:30 | 显示全部楼层
qiqiao1314 发表于 2020-4-16 14:03
感觉我在追文
上面发的重复了,你调整一下

知道了,前面发的帖子里面因为有敏感词,需要审核还没出来,我自己的编辑之后又发了一遍。现在已经改好了。
我用的你给我的链接查出来的敏感词是“觉的”“严了”。感觉匪夷所思啊。
发表于 2020-4-16 15:31:20 | 显示全部楼层
jiaping4368 发表于 2020-4-16 14:25
知道了,前面发的帖子里面因为有敏感词,需要审核还没出来,我自己的编辑之后又发了一遍。现在已经改好了 ...

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