30年中广核，30年人才培养，他们如何让培训成为生产力？

友谊的真诚

中国广核集团（简称中广核）是由国务院国资委监管的以核电为主的大型清洁能源企业。中广核从大亚湾核电站建设起步，经过三十多年的发展，形成了核电、核燃料、新能源、金融服务四大板块协同发展的格局。截至2015年6月底，集团总资产达3980亿元，资产规模已连续多年保持在中央企业第一方阵。

在中广核三十多年的跨越式发展中，人才培养发挥了极为重要的战略支撑作用。早在1985年，负责大亚湾核电站建设和运营的广东核电合营有限公司就成立了培训处，标志着中广核人才培养工作的正式起步。三十年来，中广核一直高度重视人才培养工作，始终坚持“企业发展，人才先行”“全员培训，终身教育”“培训就是生产力”等核心理念，目前，中广核已建立起涵盖核电、核燃料、风电、太阳能、水电、节能、金融、综合服务等业务，统分结合、层次分明的人才培养体系，拥有批量化培养核电项目开发、建设、运营人才的能力。

最近三年，全员培训时间占工作时间之比达到6.7%，其中核电站运行人员更高达12%。

中广核在人才培养方面取得了丰硕的成果，得到企业内部和业界的高度认可。2015年4月，中广核在“2015（第十一届）中国企业培训与发展年会”上荣膺四项大奖（中国人才发展最佳企业奖、中国人才发展创新企业奖、中国优秀企业大学菁英奖、中国企业最佳学习项目奖），是迄今为止国内唯一一家获得大满贯的企业。

促“学”重“教” 完善培训体系与机制

通过建立完善的培训体系与管理机制，中广核成立了国内核电行业第一家企业大学（见副栏1），在组织内部形成了良好的学习氛围——领导重视、员工愿学、教员愿教、培训管理人员都有着极大工作热情。

副栏1 中广核核电学院发展历程2005年9月，中广核成立了国内核电行业第一家企业大学——中广核核电学院。中广核先后与中国科技大学、上海交通大学、西安交通大学等国内十余所高校签署了培养协议，与高校联合培养核电人才。联合培养分为两种方式：一种是“订单+联合”培养，学生大学四年级仍然在其所在学校完成学业；另一种是学生大学四年级在中广核核电学院完成学业。十年来，已通过两种方式累计培养大学毕业生4414人，与中广核联合开展核电人才培养的高校达23所。

2007年8月，核电学院开始作为独立的培训管理机构，统筹全集团培训工作，下辖管理、核电运营、核电工程、教育培训（负责企校联合培养）四大培训中心。

2013年6月，核电学院更名为“中广核大学”，增设科技人才、核燃料、风电、水电、太阳能、核电服务等培训中心，同时成立中广核党校，与中广核大学一体化运作。集团公司董事长贺禹任校长，他表示，要努力创建行业标杆，把中广核大学和党校建设成中广核的“黄埔军校”。

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营造学习型组织建设氛围

从2011年开始，每年的9月10日，中广核都会召开集团培训工作会议，对年度培训工作进行总结、部署和研讨，表彰培训工作先进单位和个人。同时，以集团公司党组的名义专门发布了《关于加强集团培训工作的指导意见》，要求各级管理者带头走上讲台，每年授课时间必须达到规定时长，授课时间指标完成情况将影响到管理者的职务晋升。这一举措，强化了企业内部的学习氛围。

坚持系统化培训方法

系统化培训方法及“培训—考核—授权—上岗”制度，是中广核人才发展任用管理的基本政策。中广核针对每个技术岗位进行岗位分析、任务分析、所需知识/技能/能力（KSA）分析，明确该岗位的能力要求，并据此编制出《岗位培训大纲》，然后根据大纲制定培训计划并实施培训。完成大纲规定的所有理论及实践课程并通过考核后，员工才能获得相应岗位的授权并被聘任上岗。

力抓培训管理机制建设

为规范、高效开展培训管理，中广核发布了集团层面各类培训管理政策、程序、流程、工作指引等共计15份，力求保证各项培训工作有章可循、有据可查。

突出重点聚焦三类核心人才培养
中广核认为，人才培养必须突出重点，要把更多的资源用于培养关键技术岗位的“关键人才”，以及掌握核电新技术的“紧缺人才”。对此，集团编制了“三年人才培养滚动计划”，明确各单位未来三年“关键人才”和“紧缺人才”的培养需求和培养计划。

“外培内传”，重金打造关键人才

核电站技术含量高、安全要求严，高素质的核电站运营人才队伍是核电站持续安全运行的根本保证。同时，中广核还高度重视核电技术研发人才的培养，成功地走出了一条核电技术“引进、消化、吸收、再创新”之路。

早在大亚湾核电站建设之初，中广核便确定了“选最好的老师”以及“按世界一流标准培养核电人才”的人才培养原则和方针，先后选派三批次113人赴法国电力公司（EDF）和英国通用电气公司进行长达数月的系统培训，人均培训费用高达120万法郎，因而被称为“黄金人”。大亚湾核电站投产后，中广核不惜重金聘请外国专家，在企业内部实行“外培”，通过外国专家的“传帮带”和企业自有人才的“干中学”和“学中干”，核电员工掌握了扎实的核电站专业知识和管理知识。

从1994年4月开始，中广核即实现了核电站操纵员的自主培养，不仅完全可以满足运营业务快速发展的需要，还为秦山核电站二期、田湾核电站等培养核电专业技术人才。

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“向外输送 & 夯实基础”，加速紧缺人才培训

对中广核而言，目前紧缺人才包括国际化人才及新技术人才。

2004年，中广核集团公司党组提出国际化人才培养应当实施“走出去”的战略构想，并不断分批从集团内部选派青年骨干，经过约半年的外语集中强化训练后，前往欧美商学院深造。另外，针对已确定的国际核电开发项目，中广核开办国际化人才定向培养班，培训内容主要包括集团海外业务目标国的习俗文化、政策法规、业务环境，培养跨文化沟通的基本意识和技巧，塑造国际化职业形象，掌握海外业务开展的基本常识和业务技巧等。

在核电新技术路线人才培养方面，中广核重点抓华龙一号、AP1000、CANDU等核电技术人才培养，已开发相关培训课程30多门，完成AP1000原理**、工程仿真机建设，AP1000预培训**计划将于2015年底正式投入使用。

为了满足非核清洁能源快速发展对人才需求，中广核联合天津中德职业技术学院，于2011年11月在天津成立了风电培训中心，致力于培养高素质风电技术人才。随后中广核又成立了水电培训中心、太阳能培训中心等非核清洁能源培训中心。

建立学习路径，分层培养管理人才

在做好关键人才与紧缺人才培养的基础上，中广核还结合企业自身特点与文化，系统化地打造了管理人才培养体系，设计了一条完整的管理者学习发展路径，以分层分类的方式针对各类管理人才进行培养（见副栏2）。

副栏2 中广核管理人才培养架构

高层培养：聚焦战略

每年度开展针对高管层的系统性培训项目EDP（Executive Development Program），培训主题由集团高层确定，一般与当年战略任务及组织存在的突出问题紧密相关。集团公司与子公司高管分批次参加培训，每期3～5天，采用在线学习、跨界分享、专家授课、主题研讨等方式，重点解决高管层的视野问题、意识问题、认知问题和方法问题，促进组织战略的“落地”。

从2006年开始，中广核每年举办一次为期两天的集团领导力论坛，集团高层领导、职能部门负责人和各子公司“一把手”均需参加论坛。参会者结合企业当年面临的突出问题和工作重点群策群力，为中广核各个时期的创新发展铺垫思想基础和探索行动方向。

转型培养：基于素质模型

针对新员工和各个层级新任管理者在转型期的“痛点”和“难点”，结合各层级管理人员的核心素质能力模型，中广核设计实施了一系列转型培养项目，命名为“白鹭计划”。包括了“白鹭—破壳计划”（新员工转型培养项目）、“白鹭—助跑计划”（新任基层管理者培养项目）、“白鹭—展翅计划”（新任中层管理者培养项目）和“白鹭—翱翔计划”（新任高层管理者培养项目）等四个阶段。

截至2015年8月，“白鹭—破壳计划”已全面覆盖集团30多家主要子公司，累计参训员工超过7500人；“白鹭—助跑计划”和“白鹭—展翅计划”已实施43期，培养中基层管理干部超过1700名；“白鹭—翱翔计划”培养高管47名，很多学员通过培训后走上了关键的领导岗位。

能力发展：服务于员工绩效

为帮助员工有效完成年度的个人绩效任务，中广核将员工绩效系统与个人的能力发展计划同步关联。让员工与直接上级沟通确定自己的优势能力和待发展能力，由公司按此需求安排员工参加相应的培训课程和学习发展活动；管理人员定期同员工进行面谈、辅导并提供反馈，以确保员工具备完成绩效任务的能力，实现了有目的的个人发展。

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以我为主 打造高水平教员队伍与高质量课程体系
围绕当前企业战略与核心业务，建设完善的培训课程体系，对于加强组织知识管理，促进组织知识沉淀，保证培训质量等具有十分重要的意义。以员工为主体，中广核建立了全集团统一的教员管理体系，坚持“让最优秀的员工成为教员，管理者就是培训者”的理念，鼓励优秀员工加入教员队伍。

建立完整的教员发展路径

员工成为专、兼职教员后，其职业发展路径节点有认证教员、铜牌认证教员、银牌认证教员、金牌认证教员和钻石认证教员五个台阶。在此基础上，中广核制定了集团教员工作任务模型及能力标准、能力发展指引，明确教员的工作职责，制订选拔、认证标准，并进行针对性地培养。

为了保持教员队伍的活力，中广核还设计了教员淘汰机制，定期淘汰长期没有教学任务的专、兼职教员。

教员积分激励制

教员积分是教员认证的基本依据、续证的必要条件，同时也作为教员激励的数据来源。集团各业务领域均明确了本领域专、兼职教员年度标准积分值、续证积分值标准、教员晋级积分值标准。对于铜牌及以上级别教员，只要达到本领域认证教员的积分值标准，即可获得相应的任职津贴。对于达不到规定积分要求的铜牌及以上教员，所持牌照将逐级降级。

“引进+自研”，开发管理课程

在管理课程开发方面，中广核采取了引进与自主开发并举的建设方针。对外部的优秀管理课程，按照“引进、消化、吸收、创新”的方式，通过培养内部讲师，结合企业的实际情况，逐步进行内化优化，最终形成富有企业特色的、贴近企业干部员工的好课程。对内部良好管理实践，采用自主开发的方式，通过经验萃取、编写案例等手段，并组织内部课程设计开发专家与内容专家团队，采用行动学习的方式，编制相应的管理课程。

借鉴成熟经验，开发技术课程

在技术课程开发方面，中广核充分借鉴了法国核电站的技术课程建设思路和成熟经验。一门技术课程的产生，要经历需求分析、设计、开发、实施、评估五个环节的ADDIE过程，课程包则包括培训任务书、讲师讲义、授课PPT、学员手册、试卷等。随着互联网时代的到来，中广核引入了敏捷课程开发技术，加强了网络课程的开发，重点在移动微课领域有所突破，推动培训工作早日全面步入“互联网+”时代。

完善设施 建设一流学习生态圈
为使员工培训更贴近组织需求，中广核在培训设施方面进行了全面的改善，营造了四大学习平台，有效改进员工自助学习环境，加快了中广核内部知识的沉淀和分享，进一步提升了员工的能力和水平。

完善设施，做一流的培训

一方面，中广核引进了先进的培训设备，改善培训设施。依据核电站操纵员、核电工程人才、领导力发展等不同学习需求，建设了对应的核电站全范围模拟机、教学楼、实验室以及领导力发展中心。目前，中广核配备的技能提升训练设施，已覆盖8大专业、22个子项、100多个技能训练项目。

另一方面，除了外部采购，中广核还实现了核电站模拟机的自主设计、制造和供货，全面提升了自主培养能力，帮助员工实现理论与实际操作的结合。

四大平台，营造学习生态圈

在学习平台建设方面，无论是ERP信息化平台，还是员工自助学习平台、移动学习客户端等，中广核都有效改进了员工自助学习环境。学习生态圈的营造，加快了中广核内部知识的沉淀和分享。

一、ERP信息化平台（二次开发的学习管理信息系统）。中广核于2010年构建了ERP信息化平台，成员公司可以通过ERP，快速、方便地复制集团培训与管理经验，实现从被动学习到主动参与的学习模式跨越。

二、自助学习平台。为了适应“国际化、多基地、多项目”的发展方式，中广核大力推进覆盖全集团的、基于多个终端（包括PC、手机、IPAD）的自助学习平台。目前，自助学习平台已累积了1000多门网络课程。

三、移动学习客户端。中广核在2015年7月正式推出了移动学习客户端，将学习延伸到手机及平板电脑等移动设备，实现了随时随地学习。同时，彻底解决了偏远地区的员工培训问题，大大降低了培训成本。

四、网络资源库。中广核积极探索社会化学习，其资源库涵盖了考试、专家、师资、知识、电子图书、案例和测评等资源，员工将遇到的问题随时发布到平台上，都可得到课程支持或者经验丰富的员工的帮助。

组建AE联盟，提升安全质量管理能力

中广核联合国内23家建筑安装承包商和设备制造商，于2013年11月成立了AE培训联盟，开展关于核安全、质量控制、项目管理等培训活动，有效提升了产业链各单位员工的安全意识和质量管理水平，明显减少了安全质量事件，实现了核电工程建设产业链上各单位的共赢和共同发展。

“培训创造价值，学习成就未来。”中广核借助自身的管理和资金优势，不断完善优化人才培养体系，进一步加大培养力度，打造核电人才培养航母，正在为我国清洁能源事业的发展做出新的更大的贡献。