创造奇迹的郭台铭

stevejin

　　能力来自于细节的累积
　　关键（KPI）：魔鬼都藏在细节里。　——郭台铭

　　在鸿海，处处都能看到郭台铭从细节着墨，从企业经营的四大管制（工管、品管、生管、经营）到生意型态，乃至PC产业技术问题，甚至部门的人资管理，每个细节都不轻易忽略过，按部就班地做好每个动作，理清每一细节与另一个细节间应有的正确的联系流程。因为一个小小的疏失，可能造成无法弥补的大事故。

　　鸿海在快速巨大化的量产要求下，竟然还能兼顾质量与速度。像郭台铭这样日理万机的大老板，竟然能如此清楚每一个作业流程的细节。一旦连老板都清楚每一个细节，便没有员工可以浑水摸鱼。

　　从0分要到90分并不难，然而从90分要到100分，比的就是细节的精准要求。

　　鸿海内部的窗体管理十分严谨，每个细节都一清二楚。连一般公司较不注意的研发部门，在鸿海都有独立的工管系统，详细规范每个研发环节的流程与权责。

　　举例来说，鸿海会将研发分为几个阶段，每项产品在进入下个阶段前，都必须通过设计审查，其中光是一个主板的研发，审查的文件便高达300份。

　　就算没有这些窗体，研发单位一样也可以做出成果，但通过窗体管控流程，清楚规范每个研发人员在项目中所扮演的角色权责，自然可将错误率降到最低，并且迅速找到出错的环节，权责也能一目了然。

　　这些窗体有助于鸿海保存研发know-how，一方面把组织的知识外显和固化，成为公司的核心资产，另一方面也可以传承给新人，避免重新摸索所花费的时间成本。

　　郭台铭曾自信满满地将一份内部数据拿给采访记者看。上面记载着从三年前计划建厂就开始规划流程、原物料取得等细节，到中期竞争对手信息、模具制造，甚至一直到离出货两个小时前，都还有相关的执行细节。出差在外的高级主管，每天的工作细项照样一点都不能疏漏。

　　郭台铭主持会议时，把大小主管全找来，每个步骤翻来覆去地演练，一个环节一个环节地挑剔，每个细节都要清清楚楚，亲力亲为带领鸿海团队追根究底每个细节的痕迹，确保执行无误。其实郭台铭是要让干部们知道：这么小的事，连我都关注，连我都清楚，你们怎么可以疏忽呢？

　　999纯金哲学

　　戴尔计算机董事长麦克尔·戴尔说：“我们的目标是希望每完成的一百万部个人计算机中瑕疵品低于一千部……这代表每个单一零组件只能有百万分之一的瑕疵率。”

　　鸿海之所以能够通过这百万分之一的质量挑战，靠的就是郭台铭的“999纯金哲学”——精确再精确。

　　这是现代电子代工业者必须具备的基本能力，若没有相当实力，就无法完成。戴尔计算机要求其供货商必须自我投资、自我提升，好赶上戴尔计算机的效率与要求。

stevejin

　　速度就是成本
　　新世纪将是“成功崛起”与“失败灭亡”高速变换的年代。　　——郭台铭

　　在资本主义社会运转模式中，时间就是金钱，速度就是成本。速度愈快，省下的时间（成本）愈多，竞争力自然比其他人高。无论企业或个人，都必须在严苛的竞争压力中找对方法、拼命努力，才能存活。

　　2004年，美国《商业周刊》公布科技一百强，其中有七成企业2003年还没有机会上榜，可见科技产业变动速度之快。然而，鸿海竟然连续七年上榜，亦可见其适应市场变动力之强。

　　有鉴于此，许多企业为了提升竞争力、降低成本，不惜砸下巨资。因为，它们都了解郭台铭所说的，“这个世界上，没有大的打败小的，只有快的打败慢的。”

　　少开会、省时间

　　鸿海一位老干部回忆，有一次和三位IMB的经理开会，他们纳闷地质疑，鸿海这种几乎等于成本的报价，还能赚钱吗？

　　当时鸿海干部回答：“我们很少开会，所以省了很多时间成本。”　“但是不开会，决策不会容易犯错吗？”IMB的经理反问道。

　　“决策下来我们就去执行，错的话，我们很快就会改正。”

　　抢得先机

　　有一次，有家计算机代工厂商协理亲自带队，在机场等客户下机，好将客户接回台北和老板见面。

　　不料在出关大厅就看见广达董事长林百里亲自率队接机。这个协理心中感叹：“没想到一开始就落居下风。”但来都来了，只好和林百里一起等，至少见个面、打个招呼。

　　没多久，出关时间到了，所有业务员都挤在接机口准备迎接客人。一群业务员看到这个客户有说有笑地走出关，而且身边还多了个郭台铭陪着他一起出来，全部傻眼，原来郭台铭早就掌握该客户班机行踪，在他转机时早一步搭上飞机。

　　替客户赶单反而节省成本

　　一次，有个客户要求鸿海必须在一个月内赶出案子。为了完成任务，鸿海将员工分成三班，日夜埋头苦干，主管跟着一起加班，周末假日也不例外。于是，正常至少要花六周才能完成的案子，只花了三周就完工，整整省了一半时间（成本）。

　　鸿海四快

　　郭台铭的“郭语录”中，收录了鸿海四大快速能力：

　　一、决策执行与稽核的快能力；

　　二、研发、制造与服务的快能力；

　　三、沟通协作与竞争的快能力；

　　四、软硬虚实、相互为用的快能力。

stevejin

　　尽力满足没耐性的客户
　　速度快的人赚钱，速度慢的人卖库存。　　——郭台铭

　　近年来，客户愈来愈没耐性。1998年时，台湾的公司从接单到出货，平均花费32.7天。2001年，缩短到27.3天，电子业则是19天。过去台湾代工厂商以“853”（85％的产品在3天内出货）赢得国际大厂信赖。

　　然而，2003年以后，台湾电子代工厂商则必须做到“985”（98％的产品在5天内出货），甚至“982”（98％的产品在2天内出货）。郭台铭说：“PC产业是一种快、变、准的行业。”难怪鸿海副总经理游象富说：“一定要比对手快一步。”

　　更麻烦的还在后头。过去是卖方市场，个人计算机形式少、规格固定、产品周期长；如今的消费性电子没有特定规格，而且是买方市场，需求量完全由市场的喜好决定。

　　如果某一项产品突然热卖，考验的就是代工厂商的快速爬升（实时量产）能力，根本没有爬坡期，非得一开始爬坡速度就能大幅领先的人，才能抢到订单。而鸿海，就是这方面的顶尖好手。

　　鸿海通过全球布局、三区制造，做到了“实时上市”（time to marker）、“实时量产”（time to volume）、“实时变现”（time to money）。

　　实时上市，就是新产品的开发。鸿海开发新机种的流程，从设计到量产，只要8个星期。而海外或美国却需要4个月以上。

　　鸿海全球布局，在靠近客户研发部的地方设立设计中心，方便研发设计、工程测试、快速样品制作，建立一套完整的机制，和客户同步、共同开发新产品，提供全球全天候设计，便利设计变更，缩短客户对新产品的认证时间，绕着客户跑，就近服务，加快上市时间。

　　实时量产，就是一开始生产的爬坡要快。例如一个机壳产品大小各式模具要50～60副，彼此的尺寸还得搭配。如果在全球三个地方交货，就要100多副模具。做好以后，马上要能生产几千万的数量。1999年起，鸿海更在昆山的连接器部门成立“加速加工中心”，帮助客户处理急件、零星维修等。

　　实时变现，就是全球运筹，“网络接单，快速交货和后勤管理”。鸿海有办法实时在欧洲、美国交货却还能赚钱的关键是——在当地做。做一台PC机赚几十美元，做好再空运到欧美交货，光空运费都不够。

　　鸿海的优势，不在开发先行市场，而是能在产品成熟后，以最短的时间推出大量质优且低价的产品迅速占领市场。

　　郭台铭认为，许多高科技公司会垮，不是研发不出新产品，而是无法货畅其流，受到库存拖累。货物堆放在自家的时间太长，导致成本不断上升。所以，郭台铭常说：“速度快的人赚钱，速度慢的人卖库存。”

　　节俭，是一种态度

　　2002年底，台湾33家营收超过200亿新台币的集团组成了“33会”，前往日本观摩，拜访东芝、佳能、鹿岛建设等知名企业。所有参与“33会”的企业大老板为了统一行程出发，全都住在位于银座的帝国大饭店。

　　帝国大饭店为招待这群大老板，也将住宿费打了五折，房价从一晚3万日元变成1.5万日元。然而，郭台铭还是只住了一晚，在参加完前两天行程后，就退房搬到东京自家工厂附近，住进一晚只要6000日元的房间。郭台铭说，这样晚上还可以就近去看工厂。

不系统的质量

这篇是金总的转载吧，我记得上次金总对富士康不怎么感冒。

我上次的帖子：
读《郭台铭，钱不能解决一切？》
http://www.qpdca.com/forum.php?m ... 31&fromuid=2289

stevejin

　　经营成本，才是企业稳健发展的关键
　　速度，就是我们成本的一部分。　　——戴正吴

　　今天，消费者主宰的时代来临。电子产品直接面对消费者，导致产品生命周期愈来愈短。全球市场变化莫测，消费者喜欢，马上成为热卖商品；消费者淘汰，马上成为库存。卖计算机的都快变成卖菜的了。

　　订单、存货、产品研发、市场占有率都得靠速度和成本管控来决定。产品上市若不能马上卖掉，就会成为一堆废铁。过去一直享受高成长、高利润的公司，面对近年来产业结构经济环境的快速变化，很难调整企业文化去适应环境。

　　郭台铭回忆某家通信网络大厂总裁曾对他说：“我们公司过去连续四十几季增长，员工早就忘了怎么让扩充产能踩刹车，Where is the brake？刹车在哪里？买东西一直买买买，就像在上坡一直开车，脚放在油门上一直开四十几个小时，突然一下子叫司机踩刹车，司机却忘了怎么刹。”

　　在产品平均售价每年下降30％的情况下，鸿海每年还能达成30％的增长目标，却不必增加30％的人力物力，靠的就是成本管控。“你必须靠原来的人力继续成长，否则不可能增加利润。”“速度，就是我们成本的一部分。”鸿海集团的副总裁戴正吴说。

　　“不景气，正是我用成本结构、弹性速度优势及交货质量来抢别人订单的时候。”面对市场不景气，郭台铭依然胸有成竹。

　　最能适应环境变化的企业，懂得经营成本的企业，才能在战场般无情的商场上存活下来。

ccsspp454

魔鬼都藏在细节里

说的多好！
做的也很好！
令我佩服。

stevejin

　　cost down——经营成本大作战
　　外界经营环境的变化让我们走向低利润，但我们一定会适度成长、勤奋诚实，这是我们的风格。　——郭台铭

　　以节省出名的沃尔玛，在思考成本管控时，是以“我花掉的这一块钱，必须卖出多少东西才能够赚回来”的概念，反向推导经常性开支的规划。

　　葛洛夫在《十倍数时代》中也提到：“请依市场所能接受的程度为你的产品定价，并且采取以量制价策略。然后，请拼命想办法降低成本，直到你能够以这样的定价赚取利润，这种策略必定导致量产量销的规模经济。……依据成本定价将导致你只能掌握特定利基。”

　　未来，不是按照成本加上合理利润订出售价，而是以客户最能够接受的价格区间订定之后，再回头思考如何降低成本。

　　成本竞争已经是未来产业不可逆转的趋势。竞争力大师波特说：“有成本优势的公司比较能够面对外在环境的变化。”鸿海30年的发展，便是不断追求经营成本策略的极致。

　　鸿海副总裁戴正吴说：“今天的鸿海，你也可以说，我们是在经营成本。”真正的成本，不只是看得见的机器、厂房、原料、人工，还包括组装、物流、人员培训等隐形的消耗。

　　“鸿海的价格大约可以降低到国外公司的一半。”一名同业电子大厂采购说道。

　　花旗环球证券亚洲科技研究部硬件及零件首席分析师杨应超（Kirk Yang）说：“当一项产品价格下跌到大家都无利可图时，就是鸿海开始赚钱的时候了。”

　　赤字接单，黑字出货

　　“赤字接单，黑字出货”是鸿海挑战极限战斗能力的目标。

　　鸿海能够杀价杀得别人完全无法招架，靠的就是绩效管理、成本管理、人事管理，大玩cost down。“搭配销售”，用低于对手价格接单，再通过制造、营销等各环节努力进行“成本管控”，压缩节省成本，提出让客户也拥有市场价格竞争优势的货品，而自己还能获利。

　　某些鸿海独占的产品，能够赚取超高利润，其他低毛利产品，即便赔本卖都可以。就好像从前到菜市场买菜送葱，量贩店折扣战总会推出赔本“带路货”一样。成本优势，已经成了鸿海为其他同行设置的障碍。

　　严控采购成本

　　鸿海家大业大，在原物料采购上占有先天优势，再加上货比三家、集团联合采购、找寻有利付款方式等，都替鸿海省下不少原物料成本。毕竟一次订两三万个零件，就比一般小公司订两三百个的折扣来得高。

　　另外采购周期频繁，长期累积下来的成本优势亦不可小觑。喊出“天天超低价”的沃尔玛，也是通过强大的采购实力，令供货商降价再降价，再将之回馈给客户。

　　库存管理

　　鸿海把发货中心仓库直接建立在客户旁边，提供客户快速服务，客户不用增加备料的负担，鸿海也能降低运送上的时间成本。货物一旦跨出仓库大门，就等于出货，可以立即向客户请款。公司也能够避免零组件价格波动带来的压力。

　　郭台铭认为货物不管物料、零件、半成品还是成品，只要停留十五分钟，就开设仓管制，也应该要能从计算机上查到这批货物的实时库存信息。

　　鸿海和康柏合作开发全球ERP系统（企业资源规划），务求反映实时的真实生产管理信息。举例来说，若欧洲采购发现客户所需的零件在亚洲仓库还有库存，欧洲采购就会被系统限制不能另外下单购买，必须调拨亚洲仓库的库存零件。

　　鸿海甚至能够做到“负库存”。零件原料一进发货库房就被领走，而下一批出货单已经到了发货库房。“这要归功于鸿海严苛的会计查核系统。”戴正吴说。

　　若是备料无法出货，马上就成了库存呆料，先折价一半。发货中心若管理不善，没算准出货进货时间，财报上的业绩就会很惨。光是货物折价的损失，恐怕就能让整单获利全部报销！因此，鸿海的每个单位都被要求必须有准确预估进出货的能力。

　　产能利用率管理

　　电子代工产业的生产效能最重视“产能利用率”“设备的使用率”，也就是员工、原料、设备的最佳安排。鸿海的生产规划，精确到以“分钟”来计算。

　　鸿海为了维持成本优势，把所有降低成本的生产能力完全“体系化”——体系组织＋系统（流程＋窗体）。

　　将生产流程切割成远、中、近、微四阶段，并将所有生产管理程序用报表记录，进行差异分析、交叉分析，再做进一步的产能预测。

　　在工管方面力求简化，精确管理“蓝图”（尺寸＋规格＋检验规范＋操作规范）。

　　在品管方面，引入现场广告牌管理、六个标准偏差、每日报表解读等。

　　避免机台闲置或高阶低用、测试时间过长或重复测试。

　　避免生产现代料或库存过高，制程集中或人力排班不当。

　　强化标准制程、避免产品耗料过高、降低客诉退货，避免无谓包装、降低单位运费价格。

　　精确产能规划，避免产品转型与变更设计时造成余料、呆料，资金占用与利息支出。

　　严格审查投入设备、模具、冶具购买，避免误买、超买或不足。

　　人工方面，通过大量产能，发挥规模经济。通过精密机器自动化，减少人工，并在低薪资地区设厂，降低土地人工成本。

　　郭台铭说，自己最欣赏麦当劳的工程管理，因为任何地方炸出来的薯条都一样。依靠严谨的操作手册，克服全球分工差异化的问题。

　　鸿海通过简化来提升效率，简化的对象是客户、料号、流程、管理策略、组织架构。简化的方法则是合理化、标准化、系统化、信息化。

　　垂直整合效益

　　由于垂直整合，鸿海的产品种类宽广，因此每批量产产品虽少，但由于分享共同技术与机台，亦能享受到规模经济的益处。

　　鸿海的垂直整合，把相互关联但彼此不同的零件放在同一个厂生产，提升生产速度，减少运送成本，免去许多无谓的时间浪费，使得鸿海具备快速响应市场的能力。

　　以龙华厂来说，就像“中央厨房”，一楼做连接器，二楼做印刷电路板，三楼做组装。三种订单原本需要三个业务员、三家厂商，鸿海只要一个业务，整部个人计算机的生产就可以从头包到尾。

　　无论客户要的是机壳、连接器等零组件，还是系统端的监视器，甚至手机全机出货，鸿海集团都可以用最低的成本集中采购、生产，供应给客户既便宜又大碗的菜色。鸿海为客户提供整体解决方案的服务，解决了客户自己逐一寻找零件供货商的问题，让双方都能省下时间成本、交易成本，获得最大的利润。

　　经常性开支

　　至于无法节省的经常性开支，戴正吴强调，鸿海用扩大营业额的方式来降低管销成本，尽可能地省下每一分钱。例如报表尽量避免彩色打印，提倡爬楼梯，减少搭电梯，午休关灯等，各方面均做到能省则省，鸿海的管销费用仅占营业额的4％左右，远低于其他企业。

　　在巴西厂服务的干部周朋说：“我连一张巴西币50元的用料单都要亲自签名。”“每一张用料单我都要教，不是我管得太琐碎，而是为了未来可以放手。”巨细靡遗的系统化管理，为的就是让有文化差异的巴西员工也能够了解鸿海企业文化精髓。

　　连并购手续费都能省

　　近几年来，鸿海为了扩张事业版图，并购动作频频。以往企业并购事务，都是委托银行负责，让银行抽取手续费。像高盛等投资银行的手续费，大约是并购金额的1.5％。关于这一点，鸿海认为太贵了。

　　而且，郭台铭也不迷信什么专家、顾问，他曾半开玩笑地说：“所谓顾问就是你的表借他用，再问他现在几点。”“专家就是用美丽的词语、听不懂的项目术语来说明项目。项目失败，与他无关，若项目成功，他要居首位功劳。”难怪有人曾批评那些蛋头企管顾问专家，都是“企业巫医”。

　　所以，鸿海的并购案都是自己处理。就以300亿元新台币完成国碁并购案为例，郭台铭得意地说：“鸿海总共只付给了会计师16万元新台币手续费。”

stevejin

    善用costdown，获利加倍
    我们不知道如何才能成功，但我们可以像蟑螂一样生存下来。   ——郭台铭

    卖100万元的东西成本90万元的话，毛利率是10％；若成本只要80万元，毛利率就是20％。然而，换个角度来看，这同时也代表了企业获利率加倍，从10万元提升到20万元，翻了一倍，成长100%，可见经营成本costdown的重要性。

    当许多企业任由小浪费发生的同时，鸿海早把降低成本的能力，当做管理者的绩效指标。节俭是一种态度，并非小气。愿意替公司一个钱打20个结考虑，尽可能找出压缩成本的空间，才是管理者存在的真正价值。特别是在不景气的微利时代，获利来源很可能就是靠costdown省下来的！

stevejin

不系统的质量 发表于 2012-11-2 20:25

                               
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这篇是金总的转载吧，我记得上次金总对富士康不怎么感冒。

我上次的帖子：

不是不怎么感冒，而是辩证地看待！

不系统的质量

stevejin 发表于 2012-11-2 20:37

                               
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不是不怎么感冒，而是辩证地看待！

呵呵，富士康给外界的印象很大一部分就是代工厂。但其实里面的研发能力、决策效力、执行力、节成本等多方面都超强的，值得很好学习