【我的质量之路】-宁波篇-质量之路-QPDCA质量论坛

andyjin

发表于 2012-10-17 19:41:03 | 显示全部楼层

钱庄发表于 2012-10-17 16:44

登录/注册后可看大图

（二）
一日，在装配车间查看关键工序时发现一年龄比我还大的操作工锁螺丝方法欠妥当，不但效率低，重要的 ...

这段话又让我想起了之前讨论过的，质量是否懂得技术工艺的问题，也证明了在某种情况下，质量懂得工艺，会事半功倍的。

回复支持反对

使用道具举报

钱庄

楼主| 发表于 2012-10-17 20:37:53 | 显示全部楼层

本帖最后由钱庄于 2012-10-17 20:40 编辑

（三）
为了实现在担任品管部经理期间给老板制定的三年发展规划，也为了证实自己的能力，也为了尽快消除公司门前排起的近一公里的等货的货车队伍（公司有自己的品牌和经销商队伍），本人再三考虑，决定直接向老板请缨，理由如下：
1、4个月的充分了解，我有足够的把握在10天内消除生产瓶颈，以保证按时交付经销商的货，因此，我要求担任装配车间主任，这叫后拉式管理，也避免与总经理在管理上的冲突；
2、品质队伍已经具备基本的能力，各品质组长均能独当一面，何况我还是管理者代表，品质还是我的责任；
3、充分授权，我在装配车间的任何改革只给你方案，只要没有增加成本，你都不能反对，时间为一个月，一个月不成，我甘愿引咎辞职再回到品管部。
4、装配车间主任调任品管部主任，装配车间副主任做生管员，安排装配计划，采购和前置生产部门必须无条件按装配计划执行生产。
老板很快批准了我的请求。
进入装配车间，我的第一个动作是请一个班长吃饭，席间详细讲述我的规划，希望得到他的理解并立即行动，条件是班长薪资为班组员工薪资的1.4倍。
这位班长（为叙述方便后文称作A线）很是配合，第二天即按照我的方案行动，当然我也参与其中。在三天时间内，我还确定关键岗位人选并明确制订关键岗位人员的品质补贴标准和奖惩细则。第四天开始，该班组产量开始提升70%，同时员工主动要求减少班组人员，于是，本人再次决定班组人员由原来的45人减少为37人，而计件单价保持不变。
不到一周时间，其他6条装配线班长主动要求他们也按照A线的模式改善。这才是本人希望的真正结果，内心狂喜！
10天后，本人与品管主任商定（其实带有种命令的成分），把FQC验货室交给客户，全体FQC人员实行跟线检验，控制制程以即时发现制程问题。
20天时间，长龙的货车不见了，老板以一挂长长鞭炮庆祝公司装配日产成品突破一万台做为对本人成绩的肯定。
为体现“全员参与”的品质原则，本人还发动关键岗位员工自己编写《自互检卡》，此乃后文描述！