【我的质量之路】----管理质量的杯具人物，迷茫的质量人

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灰色的爱

楼主| 发表于 2012-10-25 13:25:02 | 显示全部楼层

话说，我看了一个月后的报表真的吓住了，做了这么几年，居然第一次发现有这么差的生产过程与采购过程。先说采购过程，电镀工艺的平均合格率不到60%，而且基本上没有一次能达到正常验收合格的要求。每次都是让步接收，要不然生产就要停工。而且，送货率也没有一次是准时的，基本上都是生产已经来不及了，马上自己开车去电镀城拿点来应急，用个比较形容的词语来形容，就是－－挤牙膏。

另外的五金配件的的外协或是供应商情况也差不多，没有送货及时一说。而且像标准件，根本就不标准，供应商的生产条件就是属于那种小作坊差不多的，但人家说还给主机厂配套的。哈哈…… 这又让我想起了一个朋友说过的我们这些工厂的一个现状，也是说明我们这些做质量不好做的一个原因：“我们的客户要求是一流的，我们的供应商是不入流的，我们自己属于三流的，夹在中间吃夹心饼干”。

再说过程控制的情况，前面说过，检验员的素质、操作工的素质和基本管理人员的素质都完全赶不上客户的过程控制要求。一天冲床车间至少要非正常停机五次以上。我后来让检验员统计了非正常停机的原因，主要是冲针断裂、模具破损、模具移位、设备故障、停机待料等。而后面的机加工车间、焊接车间、装配包装车间也是差不多的情况，而是一但停机待料、员工也好、车间管理人员也罢，就开始相互埋怨责怪。然而就在这种状况下进行生产，我都不知道我们企业是如何挣到钱的，难道德国人的钱那么好挣？（当时我们主要还是出口到德国等西方国家”。每天的过程合格率也是不敢统计，按照一般这种工序的合格率最少应该是99.7%，正常情况下做到六个西格玛都是没有问题的。然而去连80%的合格率都达不到。真是太恐怖了！

当时还有一个问题，就是品质部门一盘散沙，谁都可以过来指指点点，出了问题全怪到品质部门，全怪检验员，弄得检验员个个没精打采。检验员也是只能加大监控力度，拼死拼活的检验控制。然而根本的问题没有解决，只能事倍功半。

上面说的这些问题算是比较严重的了，至于其它的一些体系上的问题我想我不必说大家都应该能想到。这种情况，不是一天两天形成的，原因也很多，借口更多。比如：我们付款不及时、生产设备老化、员工不好招、模具设计不合理、模具材料不好、定单太急、客户要求太高、供应商不固定、宁波整个的电镀水平差等等，太多的原因和借口。大家相互推脱，结果推到最后，都是老总的错。
　　问题出来了，总要去解决的吧！我还是用的老招数，先得罪人吧！毕竟有时想不得罪都不行，记得当时老总是要看我的品质月报表的，这也是没有办法的事。也许我这种方法不太适合在企业里混，但我觉得要改善一个东西，没有应该有迫力是不行的。这也是当时公司的副总（现在的好兄弟）觉得我比以前的质量主管强的地方！虽然这次反应他的问题是最多的！但仍然会得到认同。所以直到现在，我还是认为，只要你是对的，合理的反应事实，反映你要改善的现状，是需要的！我认为：要改善，必须要让大家看到它的问题在哪里？要改善，必须要让大家引起足够的重视？要改善，必须要放到公正的立场，调动所有相关者的力量、包括获得相应的资源？但这里也要说一点，这个反应的时候与度还要是把握好（这点最关键），让大家重视并想去改善它即可，不要深究以前的过错或是责任。

我具体做法，还是开质量专题会议，老总和各部门汇报了一个月以来的质量工作，包括体系、过程等的现状。把相关的数据调出部分给大家（之前是全部发给大家的），这里只是部分我认为我需要改善的地方的数据，在汇报的时候也是要注意方法的，不要把所有部门的人都弄翻脸了，但要让他们觉得脸上无光，不好跟老总交待，需要改善就行。这个我觉得还是只可意会不可言传，哈哈哈！

老总和各部门负责人看了报表和我的报告后，针对其中最严重的几个问题，做为整改项目。讨论进行改善。这时我主要还是点一下，让各部门负责人自己分析与想办法解决。但实际上我早已经把分析的数据做好，整改的预案做好。只要跟各部门负责人达成一致就可以尝试实施。这里要说一点就是，在让别人整改之前，自己要有整改的方案。可能不一定正确或是准确，但一定要有!当然了，各部门相互推的问题也要产生，这种情况，也是要考虑的。一般情况下，我会用我们通用的，人机料法环测的方法来分析，并从后往前追部门的责任。大家推的时候，你需要站出来协调。一般协调的结果就是，自己管好自己份内的事，但实在是不明确的地方，那就在这次会议上，大家讨论出来，或是会后再开个小会讨论出来。然后定出一个结果，形成一个文件。

整改项目出来了，如果可以，把整改的措施定下来，同时把整改的主要负责部门定出来，协助部门定出来，具体负责的人员，协助的人员，整改的所需要的资源，整改实施时间、周期，验证方法，验证时间、人员。等都定下来，这样就形成一个简单的整改措施表。

还是跟大家举个例子吧。

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灰色的爱

楼主| 发表于 2012-10-25 13:25:42 | 显示全部楼层

上面说到了冲床车间非正常停机的频率太高，合格率低下、停机待料情况严重，外协的电镀合格率低。

这几个问题，首先要做一个分析。分析的原始数据来自于平时的检验报告等。比如非正常停机频率高。当时我让检验员和车间主任同时记录了一个月下来时，非正常停机的主要原因、设备编号、时间、生产产品号、模具号、操作人员、原料编号、（也就是人机料法环测）。把这些数据进行汇总、一个柏拉图，找出最重要的原因有几个，根据二八原则和改善的困难程度，选出改善的项目。

如，一款产品中，冲针断是是非正常停机中频率最高的。分析的结果为，当员工李某操作的时候要比别人操作频率要高，同时，在2号设备上操作的时候，频率也高于其它设备。其它没有共性的特征时冲针断频率依然非常高。

这样，通过分析我去现场调查原因了解到，操作工李某是刚进的新员工，没有经过正式的培训，只是说以前做过冲床的就直接上岗了。请有经验的老员工看操作工的手法发现，的确是在操作上存在不规范的现象。有时空踩，产品没有完全放好就踩下去等操作不规范。

2号设备，专门请车间设备管理人员确认此设备是否正常，维修、保养是否正常？与其它设备有何区别？同时也从检验人员、员工、车间主任、模具工处了解相关的信息。调查后发现：设备的确是经常维修、但平时的保养不到位，除了专业的设备管理人员对设备进行保养时，基本的加油等员工需要的保养员工没有做。加上设备年限太长。维修次数多、偶尔造成连冲、或是控制不灵的情况、而且设备的水平在一次维修过后没有重新定位，导致有一定的水平偏移。

因为整个产品都出现了冲针断的普遍现象，所以对模具重新进行了评审，评审和分析发现、模具的实际尺寸与设计有一定的差异。而且设计时没有考虑模具的实施制造的情况，导致模具的差异。通过分析发现，同样的条件，3号模具的断的次数是最低的。

分析和调查得出以上三个需要改善的内容，接下来就是制定相应的改善方案了。在制定改善方案的时候一定要注意公司的实际情况下，现场的情况。当然了，有些原则性的问题是不能让步的。

人的问题，首先是对在职的新进员工进行培训，培训测试合格后才能重新上岗。品质部负责验证。而且人力资源部在安排新员工培训的时候，需要增加这一项考核的内容。收集类似的工序进行评价，再次确认需要进行培训的内容（生产部负责评价和确认培训内容），并把这些内容加入新员工的培训中。品质部负责验证。同时，新进员工在一月内，工作岗位前放置新员工的标识，以方便检验人员、设备管理人员、车间管理人员对此员工的工序进行重点的监控。检验员进行验证。同时检查其它部门新员工培训情况，查看公司的培训计划和培训记录，是否有不完善的情况，人力资源部自行进行完善，在下次内审的时候将重点审核员工培训的环节。

已经忘记了当时怎么做的了，哈哈。反正差不多这些东西。这些东西也跟是相关部门一起做出来的。（其实主要还是品质部提出的，哈哈）

设备的问题：当时非常纠结，生产部很是气愤的说，我们设备管理的累得要死，这设备太烂了，根本做不好东西，修好了又坏，坏了双修，没两下就坏了。买新设备。采购部门不愿意了，说买就买啊，要钱啊，你问下老总愿意不嘛，你们一句话，我要去挨骂。结果报告打上去，如大家所料，老板批复四个大字：“维修使用”！

没法，修吧！但是有一个问题是以前一直维修都没有做的，那就是把水平问题，一直没发现水平有偏移。这次这是个大动作，另外该换的配件也还是硬着头皮换掉了。毕竟都提出来了要改善，这都影响到成本了，又是老板说要修，虽然不能买新的，但零件能换的都换了。结果把边冲等问题还是解决了。就是连动部位上油的概率要高点，要不然容易卡死。（这个当时也按上面说的大家分工解决并验证）。同时也提出相应的预防措施。（这里就不细说纠结预防措施中要做的事了，我简单点说事情经过）

设计的问题：生产部最先跳出来，他们最是气愤！这个不良本来就是设计的问题，我们没办法的。品质部的报表上去，老是不合格，老是停机，搞得我们生产部合格率低，天天被骂，停机后我们后面的计划也被打断了，还天天加班。技术部就应该重新设计。重新开模具。

这样一说：技术不干了，我的设计是没有问题，模具做出来跟我的设计不一致，关我什么事！
技术这样一说：模具车间的人直接开骂了：妈的，你设计的东西，你做给老子看看。根本就不可能做出来的东西！人要做出来，我把我做出来的模具吃了！还有，采购进来的模具材料也不好，加工的时候非常难加工，而且质量也不好！而且每次模具料来得很晚，时间又紧张，能做成这样已经非常不错了！
各部门又形成了一锅粥！而我，在旁边乐意的听着，心里反而开心了起来。哈哈。我的目的达到了啊！

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灰色的爱

楼主| 发表于 2012-10-25 13:26:00 | 显示全部楼层

本帖最后由 frdct2008 于 2012-10-25 19:44 编辑

话接上回
　
　　说是各个部门都已经吵起一锅粥了，又慢慢的要把矛头和责任指向老板的时候，我开始协调了！
　　首先，技术部门主导、模具车间、生产部、采购部协助，对现有的模具状况进行改善。如果技术不配合，那么模具车间的人也不会配合，采购的改善更难以说起。

　　我也考虑到这个因素，所以在让他们改善之前，请教了车间的老员工和老师傅，其实他们清楚就是模具的问题，本身设计上是不合理，再加上加工的时候又有偏差，导致严重的后果。所以在跟技术部门沟通的时候，也提了一些建议。

　　在制定改善决策的时候还是确定了由技术部对模具的再次评审，然后由他们决定是否要重新设计，如果评审模具的确是因为制造偏差造成，技术部不进行设计上的修改，那么，模具车间对模具进行维修以达到要求，若模具车间达到要求后，仍未改善，技术部应对此次改善失败负责。

　　若模具车间，制造方面不能达到技术部要求，那么由技术部负责进行外协模具加工。若，外面同样的技术和工艺条件能进行模具的制造，那么模具车间将对没有按照技术部图纸进行制造造成产品不良负责。

　　同时，采购部应按技术部门的计划，及时的采购相应的模具材料。材料需要经检验部门严格的验证，包括中途的热处理硬度，表面处理等，需要达到技术要求。若因材料不及时或质量原因造成此次改善失败，那行采购部对此负责。

　　生产部门，协助技术部门，模具部门安排试模和试生产的设备和人员，及时调配，如果因没人而延误改善时效，由生产部对改善的延时负责。

　　另，需要排查，现有在用哪些是有类似问题的，逐步进行改善。未生产的模具，在生产前需要对模具进行重新验证，需要改善的也必须改善。（其实这点说是说了，实际的时候不出问题大家是不会重视的，每次都是合格率低了，再走一遍上面的流程才改善得了，杯具啊！）

　　说到了这里，过程改善我基本上按这样的模式进行。同时品质部门的团队建设对我来说，是重中之重的。
　　　
　　这里简单说一下我是如果来重整这支品质队伍的吧！

1.让整个公司的人意识到，品质部门的地位。

2.品质人员，意识到自己的重要性，哪怕是检验人员，我的理解是属于管理岗位的。自己要认清楚自己的地位，不要自己都看不起自己的工作。

3.加强团队平时的沟通，增加意识的培训和技能的培训。组织团队会议，质量例会时基层人员也轮流参加。

4.品质主管级别的质量人员，应加强对检验人员的辅导，平时负责解决内部矛盾。如果前后工序的品质人员有矛盾，必须向品质经理汇报。消除部门内部的不和谐。

5.对全公司人员进行质量教育培训，特别是基层管理人员和操作工，让他们认识到品质部门是为他们服务的，但也是监督他们工作质量的。

6.坚持原则，工作上的困难大家相互帮助解决，同级的人员解决不了，向上级反映，上级得到求助后必须即时解决，并跟踪到底。

7.新规定推行的时候，主管必须下基层帮助检验人一起推行，并收集第一手信息。
　
8.品质部门是一个独立部门，其它部门和人员（包括总经理）没有权利直接对品质人员进行处理、安排等。
　　　
9.适当的绩效管理。

　　唉，说说倒是容易，其实团队建设起来还是麻烦，最烦的有两点：

　　一是内部矛盾，后面的老怪前面的没控制好。我当时用了一个办法，换岗管理，还有一个就是后工序去帮前工序找问题，帮助想办法解决问题。

　　二是老习惯，生产部经理一安排，吓得跟兔子一样。不过在被我善意的骂了两次，并且在管理层会议专门说过质量人员的的归属权后，也就解决了。
　　
　　不过在我离开的时候团队已经非常和谐了。我当时跟他们说过：在我手下做过检验员的，两年后，如果离开公司一定要能做质量主管才算合格，做质量主管的，一定要做质量经理。

　　记得当时有一个案例，是我们人力资源的老头儿招了一个检验员过来。那还是我刚进去一个月不到的时候。老头儿跟我说，这个人很有经验的，做了十五年检验员了，就做五金这一块的。结果我一面试，真的如我所料，只是会用卡尺检验产品而已。后来跟团队的人说：一个做了十五年，还仍然是检验员的检验人员，我觉得他不是一个合格的检验员。　

　　可能有点偏激，但我现在还是这样认为。所以当时也要求了检验人员的自我学习和提升，还把我的师傅当初给我的书借给他们看。
　　虽然如此，我的品质管理之路并不顺利，2011年所在的工厂要拆迁了，准备搬到绍兴。期间又因为检验员的年终奖的事宜跟老板吵了一架，后来就离职了。吵架的原因很简单，当时有一批货没有经过成品检验员签字，也没有我的签字直接发出了。
　　是一个晚上加班赶货，值班检验员和一个质量主管当时再场，听到是生产部发货的人员直接跟老总打电话申请，说是产品不够发，要装空箱才能报关。结果老板直接确认发货。
　　
　　当我收到检验员的报告后，发现问题的严重性。1.　海关查到，这个集装箱铁定被扣的；2.客户收到货，肯定不会高兴。我立即冲到老板办公室跟他确认。老板说是因为发货急，他就确认发货了。

　　当我告诉他，发空箱的数量已经达到60个的时候，他立马拍桌子了，爆粗口，　　娘希皮的，谁同意发这么多空箱的？生产部经理给我找过来。发货员是干什么吃的，这么多箱子也能发空箱？

　　结果货是追不回来了，不过所幸，没被海关查出来。客户那边也沟通了下，保证及时补货，还好没有造成什么损失。然后年底的时候，老板却是以此扣了我和检验人员的年终奖。我找他理论，说我的可以不拿，检验员的一定要给，要不然稳定不了人心。结果老板无动于衷。后来才知道，我还算好的，生产部经理，因为这事，承诺给的工资年终那部分都没给。原来目的在这里。

　　这样人品有问题人，不值得我效力，加上准备回家结婚，所以做了几个月，又辞职了。之后几个月，参加ＱＭＳ的外审员考试，就帮朋友做做体系、到处跑跑，混到了过年。没想到运气还不错，一次性通过。

　　然而期间也去找过工作，却更加的发现，我真的很难在质量行业立足。原因无它，仍然是老问题，非技术质量而已！本以为通过了外审员考试路会清晰一点，然而当我接触了咨询培训认证行业之后，又再次迷茫了！

离职后，受一个朋友的邀请，去他新开的咨询培训公司做项目主管。同时也做做质量管理体系的和其它一些咨询工作，还有就是公司运营的一些管理上的事宜帮忙规范下。
　　这几个月下来，接触这行业的人多了，觉得咨询培训认证都好虚，不如做质量改善，改善前改善后能看到，有一种成就感。而从事审核员工作，先还是要有点关系，进一个好的机构，然后进行挂靠实习，实习后才成为正式的审核员。关键就在于有些人挂靠了一年都没安排审核。有些审核员，审核任务太少，结果收入也少！
　　这样的一个情况，让我真的有点怕了。企业里做质量，技术质量是主流，现在的我，不可能拿到较高的待遇。还在10万以下徘徊。本想做审核员，一年就拿个10到15万。没想到这钱也不是那么好拿。真的搞不懂，到底如何才能突破？
　　做为一个想在质量之路上有所成就的奔三男人，路在何方？三十而立，我如何立？
　　　　　　　　　　　　　　　本篇终