【原创】何谓5S及精益管理？

台灣顧問

顾问之成长，我不知别人是如何成长，我简介敝人成长史：(网页内有)
无知期：拼命记录他人老师傅(可领高薪资之技术及模仿)，研究如何学习技巧→再学习理论。
学习期：业务由他人负责，未进厂研究日本技术手册→进厂一面观察一面解决不良率问题→让产能暴增。
吐丝期：(春蚕到死丝方尽)得知得[糖尿病]不知何时[葛屁]，拼命想把学到东西传给别人、救[被不良困扰]之企业，所以才推[无效赔钱]之做法。很多学员都以QQ免费询问我相关问题(最好有麦克风因老花眼)，就是证明我没藏私，是属[吐丝期]，如果相关读者认为我自大，那不知谁吃亏？
葛屁期：留下褒贬之评价，也算人生走一回，留下[鸿爪]那复计东西。

目视化有人跟灯号、颜色...等挂勾，敝人在[现场表相]内加入：现场无效人员观察、现场物料堆积观察、现场停工待料观察、开会次数及效率观察......等人事物等事项之目视观察法去找出问题

5S及精益管理，敝人认为最主要是满足客户[合理]需求、再来就是不断降[成本]，其中在我视频内有提到，台湾[统一]企业，(在这里说明有些人认为我老是提台湾，因我刚来大陆，我不知大陆企业那家好)他公司所提倡的[三天物料]理论，就是企业最小成本就是物料在厂3天，昨天生产的在集装箱等待换钱，今天生产的物料放在现场，明天要生产的物料今天进厂抽验待料，跟 JIT 效果一样，每个月25日收货款，下个月5日付材料钱与工资，等于那别人的钱在玩，所以企业越大越不怕积压【材料资金】，而不会要求物料要一丝不差的到厂，才叫JIT。
很多在台企业不断一开始库存量由3个月→降到一个月→..降到3天就降不下去。
我现说我在五星车业讲这种3天物料理论，他们 方总经理想到一个更绝的管理办法：
他请所有供货外协厂来厂宣告，每个厂给他们3天物料堆放区，外协厂每天送货顺便点收库存量，明天要送多少货，迭货时将旧料搬下，下层堆新的，再迭旧货，取料取上面，达到先进先出，方总经理也是一个肯动脑的主管，而不是花大量人力去规划3天物料管理。

台灣顧問

其實對您們有【啟發】才最重要，不一定要依日本豐田模式，[五星車業]方總這種做法，
1.不用每天計算庫存量(外協廠點收要多少送貨量)，記帳倉管登帳兼核對。(等於利用供貨商人力)
2.現場不會缺料，保持3天(雖有些產品無訂單，但共用材料永遠有3天，特規物料有訂單才買)
3.倉儲以前忙不過來，現人數可精簡降成本
4.物料定置定位，外協廠整理
5.......


话说当年【丰田】推TPS，很多台湾顾问公司不断号召企业【组团】，到厂参观(帮他们打知名度)，如【朝圣】般的崇拜，非常好笑得引进其JIT、看板、U型化布置…等，到最后学其形未学其髓，投入太多的人力物力，换来一场空。(敝人私下认为，这些日本人一定在背后讥笑台湾人)

先说【丰田】其员工大都为高工毕业，无高深理论，但因【每人都在动脑改善】，因此每年每人平均向公司建议35项改善提案，因此【丰田】公司就像一个变形体，不断调整公司之经营改善，每年您们参观都不一样，他也不怕您们学，因此他们从来没出过【丰田管理书籍】(改善太快无法出书)，都是一些学者、记者报导后被宣染成书籍【等您们写好书籍，他们又不一样】。

因此敝人长期观察分析其发源就是5S，经过集体动脑改善→做到【要求】0成本、0浪费、0缺失……等才是他们长期的管理模式，运用到公司生产、销售、管理、维修服务….等整体。
在大陆及台湾某些作者将其管理【复杂化】，多了一些莫名其妙之计算公式，而忽略其降成本、降不良之要求…..等。强调其理论(他们理论不断在变)而忽略实务。

以我所说大陆之一种游戏【10人11支脚】先求同步→再求快之提速，运用到【丰田】之管理就是不断消除浪费，让生产速度变快→就比如本来一个人操作一台机械变成可操作2台3台机械，降低直接人工，但产量不变或变多→因此【丰田】公司不断强调今年成本要再降多少，但产量还会成长。

【提速】有人误会是提一个工作的速度，事实上【丰田】在操作简化、零件简化、模夹具设计上因员工不断建议，用人更少→整体生产速度不断加快。管理改善也因集体动脑不断【提速】。

但不要就这样崇拜【丰田】产品，他们将【降成本】目标，摆在【消费者安全】之前，因此最进不断被报导召回问题车，【小强热线】也报导其【车】偷后防撞钢梁【降成本】，一个企业如果以【赚钱】为先，不管您们企业管理有多好，最后都会被消费者【唾弃】。

台灣顧問

什麼叫0成本。
物料不要堆在本廠或只堆在本廠3天，每月25日收【成品】貨款→月底整理帳→下月5日切票(1個月)給供料商，每月5日給員工發薪  =   那貨款放銀行一個月(有利息)再轉給供料商，員工有利息9天(轉帳日扣除)  這整體叫拿左手錢給右手 →  = 沒物料成本、沒勞工成本、少製造成本。以上叫0成本經營，也就是精益管理JIT之精神。

很多人以為JIT是指現場，任何管理都可用到此種JIT方法。
舉例：在敝人指導浙江省寧海【樂斯博】企業，第一天到廠發現現場只有兩個車間，卻有三層倉庫，而且還加高架，敝人只跟老板說，我只看到【死錢】堆在這裡，而不是放在銀行的活錢，當然後續輔導分機型將不良率降至接近零，也節省物料多買及積壓資金，當然也教他們從1年物料堆積→降至1個月→再檢討降至3天....等。從多方(技術、管理、降不良..等)改善，讓該企業在3個月轉虧為盈，不要忘了物料成本有些佔企業成本比率很重，如果推【0成本】管理，可增加很多利息收入，公司只要左右手轉移剩下的就是公司利潤，經營資金壓力就會降低，因此JIT引進其精神，將其0成本觀念與本公司之現狀結合，就是敝人說的【思路、想法、精髓引入】忘掉其【豐田的形】。

台灣顧問

现讲丰田为何会【提速】生产，(一方面日本是计时工资月薪，因此做越多公司发薪水一样)，因此他们不断降人数→利用【提速】减少用人，也因此加入很多现场改善，当然造成您们误会以为【提速】是增加产量，他们【提速】是用于降低人工，再将工作拆解分散到其它人工序，但产能稍微增减(短暂后微调)，他们JIT是以每日产量与库存控制在0库存，而不计较单点计算，单点计算是IE做的工时平衡。接下来会谈JIT运用到丰田公司之全世界维护站(4S)等。

回看丰田公司员工，每人每年平均向公司提35项建议，10000人就有35万改善案，敝人从38岁后一听到才知道，以前敝人自认为【天下无敌】也抵不过一群人，任何一个顾问都不可能每年建议35万改善案，因此后续辅导都是重点在激发员工集体动脑改善，先教想法、思路，久而久之运转就会越来越快。

现在谈丰田公司之【0成本】运作，一般经销商，通常都要那押金提货(买车要预定)，工厂现场没库存JIT，货物快速在厂内流动转成产品→销售换钱，这种经营模式，完全是拿别人的钱在玩，库存全在外协厂，让外协厂资金压力变重。
约在2003年我看到一篇报导，作者是谁忘了，他分析丰田汽车与美国汽车成本结构差异，汽车通常要有4S等店做后续维修服务，但不可能到你要维修才来制造零件，因美国车故障率高，因此在全世界之4S店其积压成本达到几百亿美元(保修期故障太多)，而日本车只有几亿美元。
仔细分析是日本车在出厂销售前不断检讨，不断设变修正，而美国车是销售后看到不良才设变，造成维修零件种类数量暴增，日本连这小地方都注意成本之管控，就知JIT不是只管现场之成本，连维修之成本也考虑进去。
但世间没有绝对对的事，这次大地震，日本丰田因无库存，造成汽车缺个零件就组不起来，我也在观察，如果断料半年新车没有、旧车无法修，可能会将市场让人抢走。

台灣顧問

在一般企業遇到的大多數是因競爭，不斷流血殺價
公司的收入=出售產品之數量×單價   因此公司只要是維持固定產量、固定人員、固定成本 = 公司越來越沒錢 =等待死亡
因此敝人在網頁上第1頁之成本圖(取自美國 菲力米勒之成本會計分析圖)解釋，如何在暨有之設備、人員、廠房...等，將產量透過改善達1倍2倍，將利潤擴大化，當然生產銷售不出的產品是積壓成本為經營大忌。
但如果銷售固定，我們要改善之方向→降低人工數(讓更少人可領更多錢)、精簡。  降低製造費用、材料變更(不影響性能品質) ...等

但很多人追求管理完美，认为【提速】是书里没有的，与自己所学不同，而认为我在乱讲，而忘掉原来企业生存竞争，就是要不断降成本之改善，大局都不考虑，而计较小地方【一件流】，就如同我前面所说，很多杀外协厂价→造成不良品。杀员工工价→员工跑掉，到时生产线是一件都【没有流】。

我网页内一再强调，理论是辅助，理论是战术，经营企业是要多种战术(理论)结合，不能认为一个战术可运用到死，我前面已说过丰田不怕您们学，他们不断改善，您们学的是他昨天的管理方法，因此学什么要学其精神、想法、思路，而不要学其方法，JIT就是将任何一个操作都做到【实时】=可以马上变现金出售、可以降低库存量之【死钱】、可以以最少人生产...等之【丰田】精神找出，而不要仿照其外型之管理方法。

台灣顧問

我辅导企业不管5S、精益管理、生产力：第一要项就是降不要的东西：
不要的东西：
1.不良品→为何会制造不要的产品→分析造成原因→开始教导相关人员动脑→设计改设计、生产改操作、模具改结构、操作改治具....等。
等一切都没不良品很少发生，开始计算节拍、及其它七大浪费
2.不要的搬运：开始教依流程订单型态，改动工厂布置及管理。
3.不要的管理：检讨管理流程，将会影响日程原因找出及改善。(如订单转交时间过长)
4. 生产过剩的浪费：检讨以往不良返工等，造成多生产之改善，还有捆料一次冲完之过剩，多生产检讨。
5.停工等待的浪费：检讨是因机器问题改机器、因模具改模具、因质量改技术、因外协改外协产量及质量。
6.加工本身的浪费：与开发、生产干部检讨加工本身的浪费。
7.库存的浪费：推行物料，不要在厂内停滞超过3天(一开始做不到逐渐降低停滞期)
8.动作的浪费：最后才做提速不断修改动作浪费，依订单改自动半自动机械、或改共享模夹具。
这样就能在20天内初具成效。
紧接着要做6西格玛，让不良灭绝→推精益化，更加降成本就能水到渠成。

我现在谈，敝人精益管理做法给大家参考：
在开始前先推行【心】(观念)的建设，也是要求全体人员如何在未来改善中提供脑力
开始推行5S初步之基础做法→先学会找问题！学会因整顿发现问题、学会清扫乱源
精益管理初步：(源头整理)
1.再由上面累积经验依需要，先成立很多【改善小组】及外协产业链改善。这时需配合技术、相关知识、6西格玛、QCC、QC Story 新旧7大手法、IE、5WHY…等先学会更仔细分析问题、解决问题，当不良接近零时推行下面。
2.紧接着推TPM(后续再谈)
细部调整：
3.多能工培养(配合人员调动)
4.模.夹.治具设计考虑IE防呆法
5.自働化(设计自动化机器时考虑，如是装配线要立即反映)
6.快速换模之设计.执行.教导
检讨、分析、持续改善期
7.等上列做完开始检讨连续流、节拍检讨、作业初步标准化(还会修正)
8.使用精益工具、可视化设计、看 板…等)
9.开始导入理论（导入T/T等五大原则、平衡计分….等）
10.精益指标设定
11.通过不断消除浪费，再降成本再于订单【成长前】规划提速草案
12.目标：准时化生产、不断降低成本(追求0成本)、降人工…等。

有人会问为何我不先用T/T，因为当【数据】都不正确时任何分析都是错误。而T/T不用分析，现场有时观察就可知道，急插单、急换单、突发意外都会打乱计算布置，尤其某些工厂业务说的才算数、设计老是在变更造成呆料…等，以我做法只有请设计消化呆料。
在我辅导企业精益管理，与其它人最大不同，我不是先导入【理论】，而是先把生产理顺再谈理论分析→再循环改善。
生产只有平常以提速1.2产能，(T/T算出需十秒，敝人规划为9秒，人员调动会有学习曲线)(很少可能所有人员、机台加工操作时间都可达到9秒般精准，只要达到目标量就调离支持他人生产)去应付其突变之管理，让生产能有抽退(伸缩)空间，达到如期交给客户订单预定量。有时敝人理念与他人不一样，0成本敝人列为优先，其它0库存(客户设变)…..等管理理论有时要看相关条件配合，尽可能做到，做不到只要做到每天无效库存量接近零。
就如敝人之【管理地图】及以前所述，先求质再求快再求分析改善点，永远不满足于现状之成本及质量，而不断大家提建议改善到更好。

台灣顧問

三天物料理论是台湾[统一集团]之从精益管理发展的理论不是我创造。任何物料(主原料.高单价...等)不要在公司停留3天.之管理
从昨天制造在集装箱=等着换钱
今天生产在现场=等着生产钱
明天需要物料今天入料验收=等明天可生产钱
物料管制到只停留3天就可转换现金收入
在会计上账面不对1块钱 → 一定要找原因出来
但生产其变量太多，如果为了追查慢2分钟是谁偷懒造成，有时敝人认为吃五谷杂粮，都不可能造一样的人，敝人反而会分析有否提速，[统一]注重成本周转率，因他们是自动化生产，今天机械故障会影响后天之进料的意思，将管理简化到以最少人、最低成本....等管理。我只是利用其理论发觉很好用。

在人员多能工训练，敝人作法提供给大家参考：
1.流水线方面：
在外资企业他们通常有一培养线，等到员工速度跟的上再安排上主线，但大陆有些企业就无法如此安排，因此随便安插人员在流水线位置，造成大量不良品，敝人通常会将新人，先站在旁观察老员工，操作20分钟，一方面要求主管解说操作注意事项后，安排在第一个位置，并将人员往后挪，由后面未离职的人员监督前面是否生产错误。平常前后互换培训。
2.机械方面：
找技术好之师傅，给钟点费，每星期或每月安排互换培训，如钳工→学车工→学刨、铣、磨…等。机械维修与电工互学→成机电混合。
这样才能在改善委员会内，针对某些缺点，互相动脑找改善法，如果师傅不行找卖机械的介绍老师….等，一个不懂生产技巧的员工是无法提出改善建议的。
当然干部的培训就更复杂，此处只讲员工技能培训。质量培训就以不良样品及造成原因，将以前异常追查单整理后实地讲解及图片显示。
漏讲：在企业辅导中，敝人还会依据客户最大需要，安插其它很难找到老师的培训，如[五星车业]拆旧机械(当地难买自动化零件)教其半自动化、模夹具、冲床模设计.....等技术，以补强改善需要。

前途迷茫

阿文Evan 发表于 2013-4-22 11:31

                               
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“但看到很多企业，将他误会为打扫环境的要求，让人看的好笑也可惜”
“祖国这边把整理当成[排整齐]，花大 ...

同感；我们公司是产能第一，品质第二！

junran2008

我们这现在就把"5s"当做大扫除的代名词了。{:soso_e105:}

再一次的召唤

今天看了一半，I服了YOU，但是每个工厂的改善都会涉及到很多的个人利益，如何整合这些个人利益呢？手段过激会引起反弹，得不偿失，手段软弱，没啥用，人家该怎么样还怎么样。请赐教