【原创】何谓5S及精益管理？

台灣顧問

在昨天之[西湖]聚會，我秀出我輔導企業每個部門之多項缺點，先教其他們認為最難改善項目，先做給他們看，其他缺點要其動腦改善案規劃，我看看對或錯，試著改看看，等到會改了，再分配自己[會發現]新問題，自己再擬改善案→如此不斷循環改善。

當員工工價變高，那些阻礙的石頭幹部，會被千夫手指，逼他們改善=善用[群體力量]

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回 前途迷茫 :
產量第1沒錯  .問題是好老師會教到不良為0

质量人

林老师的帖子说的都是实在话呀，但是作用是非常大的，认真拜读中

吴崇杰

很好，谢谢老师的分享

志利

写得非常精彩，我们很好的学习资料。也期待着下次林老师给我们峰会上进行分享！

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剪自台灣新聞：若一企業不時時檢討改善就是再好的企業都會發生危機
记者朱锦华／特稿

大概是因为台湾人对日本观感太好了，311地震和福岛核电厂发生灾变之初，大多数人对日本人「处变不惊」的能力和本钱，都是充满信心的。未料从311发生核灾至今已经5天，危机非但没有解除，反而愈演愈烈，局势全面失控。

这是值得我们尊敬的的日本人吗?这里是当年写《日本第一》的傅高义笔下的日本吗？从战败到振兴，从繁荣到衰颓，战后日本走过漫长的复活之路，也赢得世人的尊敬与好感。但是，世人印象中日本的传统美好价值，正在逐渐崩坏当中。从这次福岛灾变暴露出来的赤裸真相，更是让人不忍卒睹。这一切，都得从当年的「泡沫经济破灭」与「失落的十年」（1991-2000年)谈起。

起因是因为当年美元汇率过高，造成美国大量贸易赤字。陷入困境的美国跟西德、英国和法国等四国发表共同声明，宣布介入汇率市场。1985年9月22日，上述四国跟日本在纽约饭店签下著名的「广场协议」，逼迫日圆快速升值。

日元升值是吹起日本经济泡沫形主因。由于汇率剧烈变动，由美国国债组成的资产发生账面亏损，因此大量资金为躲避汇率风险而进入日本市场。日本政府又为了补贴因日圆升值而遭受打击的出口产业，实施金融和缓与低利政策，于是造成过剩的资金与热钱流窜， 引发投机热潮，尤其在股市和土地交易方面最为明显。

1989年，日本泡沫经济到达最高峰。但由于资产价格上升无法得到实业的支撑，泡沫经济开始走下坡。投机者丧失投机欲望，开始撒手，土地和股票价值跟着急速下降，泡沫破灭，大量账面资产在短短一两年间化为乌有。

日本进入「消失的十年」 从此，日本再也不是我们以往所想的日本。日本企业以前有一项堪称是「打工仔福音」的传统，叫「终身聘用制」。一旦你进了这家公司，就意味着公司会照顾你一辈子！有人会质疑，这种「铁饭碗」不是会造成员工们更怠惰、打混吗?

怪的是，在日本的情形却并非如此。美国前驻日本大使赖世和在他跟费正清合着的《东亚史》中指出，日本人是「集团意识」十分强烈的民族(跟他们的武士道忠诚精神有关)，一旦隶属这个集团，就会全心全意的付出。加上日本特有的「羞耻感」文化，所以自我要求也高。这对整个企业或集团来说都是加分的。

但是经济泡沫化之后，一切都变了。「终身聘用制」瓦解；更惨的是，「派遣型工作」几乎占马了所有职缺的50%。「集团意识」没有了，营营苟苟，只为三餐一宿。
日本人向来的「自慢」(引以为傲)的感觉也渐渐没有了。当品牌、荣誉都比不上更多的获利来得重要时，崩坏于是开始。

于是，近年来我们不断看到这样的新闻：某个有百年传统的糕饼店偷工减料。某家卖场一再把架上食品的「赏味期限」更改。这还是小Case。2009 年起，全球最大车厂丰田汽车陆续爆出汽车瑕疵与召修事件；2010年全球召修27万辆车。很难想象一家品牌如此获信赖的车厂，怎会接二连三的爆出如此多的弊端？

当员工视「工作只是工作」、缺乏责任感，当公司高层把获利看得比一切都重要，有时候是会出人命的。加上管理不当，情况就更雪上加霜了。例如这次福岛核电厂灾变。

灾变发生后，一向给人很有权威和信赖感的日本政府说法颠三倒四，让人一头雾水(焦点人物是内阁官防长官枝野幸男)，让你不由得怀疑，究竟是他们搞不清楚状况，还是他们隐瞒了些什么？

至于灾变主角「东京电力公司」就更扯了。事发后行动进退失据、决策举棋不定、步骤荒腔走板。当初事发时，大家还以为他们一、两天就可搞定的，台湾还有一些专家们拍胸脯保证，他们很Pro！没想到竟然愈弄愈糟，演变至全面失控。这那里是「东京电力公司」，简直是「怪兽电力公司」！

刚开始时他们的灾情比美国「三哩岛事件」轻。但三哩岛15小时就搞定了，东电却搞了五天还搞不定，而且还愈来愈「代志大条」！

搞到焦头烂额也还搞不定之后，大众对他们Pro的信赖开始产生怀疑。于是，有人出来踢爆他们过往的劣迹斑斑，例如窜改安检纪录、隐匿发生过的一些小事故等。最离谱的是，东电在2月28日提交的完整报告里，坦承有多达33组机器没有经过安检就直接使用。在福岛第一核电厂中，更有机器长达11年没有进行任何安检！这又跟草菅人命何异？

也许，日本基层的老百姓还是善良、爱家、守秩序的。但是，日本不少企业的道德感已经崩坏。他们曾经向美国取经，但是好的没学到，却把美国黑色豪门企业隐瞒、造假、F·B、官僚那一套完全拷贝过来。我不和道是否真的有「大和魂」这回事。但如果真的曾经有的话，如今恐怕也已经是「魂」飞魄散了。

一個企業沒有[團隊意識]叫什麼企業管理?

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在我网页内，有说5S只是最基础的管理，但其精髓是集体动脑找问题，才会发展为第二阶段之管理，很多台湾(如余姚某学校)及大陆一般顾问都误会5S。我在第一整理已讲的很清楚，为什么要【不要的管理】【为什么机器会做出不要的产品】，大家一起找问题 → 解决问题，这才是【5S精神】，跟企业大小无关，大家都找问题改善，公司就没问题。

还有在大陆看到一些【金牌培训师】不断认为自己理论很强(却无实际辅导效果)，到处骗人上课，而无实效，延误企业改善时效，在敝人拜访厂商时，被告知[您们]【顾问=骗子】，因此也造成敝人一直要求读者询问敝人辅导过之厂商，敝人在两个论坛[管理前线]与此发表之文件有否吹牛，就知老鼠屎造成顾问这碗饭，越来越难捧。

【管理时程差异让TPS获得惊人利润】
这就是敝人在优酷贴视频【三天物料理论】，在会计报表内都有期初存货(含呆滞料)、期末存货，这就表示积压资金产生成本，因此台湾很多企业推行管理时程差异=0成本之追求。在大陆辅导【五星车业】【可廷汽配】【乐斯博电子】都获得惊人的利润，五星车业产能增加2倍仓库缩小一半以上

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上面贴文一，在与前面敝人发言对照，这些【丰田式管理】都是研究者【百花齐放】，而丰田公司却写不出自己的管理，因每天都在改善 ，也就是这些研究者都是在写丰田公司某段【历史】 ，因此敝人在此论坛也劝读者，不要死抱某位作者之书本理论，视他人理论为邪端异说，而忽略丰田公司全体员工【集体动脑】向公司不断建议改善的动力。这才是丰田的精神。

一个企业经营，敝人认为最主要要有【脊髓精神】：如ISO之分阶执行
何谓【脊髓精神】？一般企业大都抓【永久赚钱】。展开第一层之细部【满足客户合理需求、质量同业最好、成本同业最低、交期同业最快及准、服务同业满意度最高】。展开第3层就是使用任何【理论】【作法】都不能违反上2层之要求。
因此如丰田公司→降浪费=降成本
为了达成交期(全世界订单不断成长)→因此提速，大家计算其1945年人工比到1991年人工比就知整体用人降低及单位产值提升。他是订单由全世界如雪片飞来，只能由区域分配额规划生产，并不断调整扩大量。
于一九四五年至五四年间，大约需二至三个小时。到了一九五五至**年间，仅需十五分钟，一九七○年以后，由于经验的累积，以及机具的精进，缩为短短的三分钟了。至一九九一年止，生产在线平均每十四秒完装一辆新车。

从敝人1975年当顾问，那时全世界发表的【经营理论】并不多，在20世纪末才因学者加入研究，管理理论多如百花齐放，读也读不完，如果读者死抱某种理论，而忘【脊髓精神】，路线就会越来越偏。而犯上运用逻辑错误。

现解说逻辑使用错误之经常性可见两大项：
再谈【观念→决定行为→决定命运】(参考一本日本作者[忘记作者名]之书转录)
　　1.比较逻辑错误：【人】=【动物】。【狗】=【动物】。引伸【人】=【狗】
　　举例：
　　a.张三是课长，我也是课长。因此张三加薪 = 我也应加薪 (不比供献…等只比年资)
　　
　　2.运用逻辑错误：订出一个目标→决定第一个做法→将第一个做法转成第二个目标…到最后违反第一个目标。举例：
　　a.第一个目标【降低成本】→【推行计算机化】→【买计算机】→【培训、买软件、买报表纸】→【聘请操作员】→【管理复杂化】→【成本爆增】→【亏损倒闭】。到底那里出错，到死都搞不清楚。
　　b.第一个目标【改善生活】→【买一超级别墅】→【跟银行借款】→【为了还款】→【早上送报、白天上班，晚上兼差】→【累的半死】→【过劳死】→【没有改善生活】，很多干部白忙一场，到最后都不知自己在干什么。
　　在我34年辅导经验内，学历越高者，越有此现象。
　　因此如何在采取改善手法理论，要时时检讨目标是否偏移。

台灣顧問

精益管理 之如何消除浪费的【工具=项目】及其【有效做法】 (敝人浅见)
有些人习惯采用下面约12种精益制造的基本技术工具和做法来控制或消除某些种类的浪费，内容加入敝人一些做法。最大差别是有些人认为全部要高水平员工才能做到，敝人认为是【领头羊】培训到位，持之以恒就可做到全体动员。

(第一项)5S(八大浪费先教全体员工会抓问题、消除问题)
如前说过，如何降不良率接近【零】(略)

(第二项)视觉控制
有些人习惯以灯号、颜色、照片、停工卷标、标志…等工具来做视觉控制，精益制造重视大量运用视觉控制以方便操作员的工作同时避免错误。视觉控制要求整个工作空间都要设立明显而直观的标志，信号灯绿色或无灯号（表示“运转”），红色（表示“停止”），黄色（表示“注意”）。视觉控制的主要好处是简单直观，员工能迅速了解流程是否正常运行。
但敝人另外教【现场表相】观察法：(视觉不应含只有直观应含有感觉)
1.现场走动的人多：表示人力浪费的多…等。
2.现场停工待料多：表示管理流程未简化、物管及生管控制问题多…等。
3.现场停机多：如员工跑去研磨刀具，表示生管问题多，节拍会出问题…等。
4.仓储物料日期长：物管出问题，公司积压资金多…等。
5.现场返工多：生产技术出问题…等。
6.现场物料混乱：现场寻找多、生管问题多…等。
7.现场搬运多：现场布置问题、成本问题、效率问题…等。
8.现场间接人员多：管理问题、流程问题…等。
9.现场品检多：模夹治具问题、技术问题、设计问题…等。
10.现场长期缺工：向心力、计件扣款不满、长期累积问题…等。
11.现场有消极抵抗：领导及管理问题…等。
12.停工多、加班多：业务问题、生管问题、外协问题、供电问题…等。
13.满地掉零件：管理问题、观念问题、生管问题、质量问题、6S问题…等。
14.机械停修高：保养问题、使用问题、调机问题…等。
15.开会频繁：协调问题、节拍问题、流程问题、设计问题…等。

(第三项)标准化工作
要知道怎么做、做到什么程度、客户要求之质量是什么…等，及员工必需认知怎么做可以做到，两者都是同等重要的。(如冲压知道公差毛边等要求→要如何检查方法可做到确保质量)。
为了确保实现产品质量级别、一致性、有效性、客户要求及效率，有必要每个操作点的分步骤流程或者标准写出作业标准（SOP）来减少错误。但有些工厂却是为了验厂而写，忽略标准化工作。这些明确规定的操作能帮助工人在制造流程中应用最佳实践及经验累积(不断修正)。为了阐释标准化工作，SOP应该尽可能采用图片、文字颜色、对照条件表格、标志、色彩及视觉指示器向不同的工作组沟通一致的直观的信息。这种图形指示，也被称为操作方法手册（OMS），解释特定生产线范围内依照事件顺序（SOE）的每个步骤，还能设计并制作纸质或屏幕的视觉工作指导。有些敝人碰到难表示、难说明通常会考虑如何以模夹具来克服，因劳工在台湾大都使用外劳很难有高水平之工人。另外再写技术参数于附页。

(第四项)防差错
防差错或日语中的poka-yoke，是减少浪费的重要工具。防差错是从根源上(查出源头去克服问题)防止错误的关键措施。简而言之，防差错可以是任何装置、机制或技巧，它能防止错误产生、员工闭着眼睛也不会犯错或者让错误显露出来以避免产品缺陷。防差错的目标是防止制造缺陷的原因，或者确保经济有效地检查每个产品以防止有缺陷的产品到达下游流程。例如，一般如果在组装作业中没有使用到每个正确零件，丰田探测装置就会发现有个零件未安装并停车，从而防止装配工人将不完整的部件输送到下个位置或者开始另一项操作。(但因为他们是大厂，我们可加一计数器控制，计数器更动一次才能将物品移至下一区。)

(第五项)全员生产维护 （TPM）(含机器、模具、治具、夹具…等辅助设备 = 全设备。)
TPM的目标可以概括为四个“零”，即【停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零】。但因太多搞理论的(顾问)推行者，这部份较弱因此效果显不出来。
TPM是操作员导向的维护，全体有资格的员工参与所有维护作业。其目标，是与上述的5S共同确保资源可用性，通过消除机械相关的事故、缺陷或故障，因为这些会逐渐侵蚀车间效率和生产力。包括准备与调整损失、闲置与小规模停工、运行速度下降、缺陷、返工、停滞成本、交期及启动期产量损失。
相应地，TPM可提高设备精确度可靠性，从而改善差异性，缩短停工期，减少废品、待修品，提高机械精密（从而提高质量）、甚至可减少模具损失。在维修记录中可分析，从而触发持续改善审查。这通常要求支持可靠性驱动的维护（RDM），巩固TPM战略。最后，具备同步维护和生产计划功能的企业系统可以最大化可用的生产时间，提高生产能力和总设备效能（OEE）。
有些厂将机器操作次数连接计算机统计→统计机器、模具操作时间。通过模拟讯号，进入【电 脑】服务管理系统，根据生产计划安排维护计划，并根据实际完成的更新维护计划。目的是消除下列“六大”维护相关的浪费。
1.设备损坏停工
2. 安置不当和精度调整
3. 小规模停工和机器闲置未利用时间保养
4. 计划外的停工
5. 由于机器精度偏移制造不合格品、造成模具损坏重新制模所花的时间
6. 一开始就制造不良品。(没有备战，等到要用才发觉不能用)

设备维修体制简介
①事后维修----BM（Breakdown Maintenance）记录相关维修事项，这是最早期的维修方式，即机器、模具等坏了再修，不坏不修。
②预防维修－－PM（Preventive Maintanance）分析以往维修问题采取预防，利用状态监测和统计技术对设备进行预测，有针对性地对故障隐患加以排除，从而避免和减少停机损失，分定期维修和预知维修两种方式。
③改善维修－－CM（Corrective Maintanance）针对经常损坏问题改善，改善维修是不断地利用原研究分析，改正设备的某些原厂设计缺陷和先天不足，提高设备的更精确、更可靠性及少维修性，提高设备的利用率。
④维修预防－－MP（Maintenance Prevention）维修预防→实际就是从开发新机器或模具上考虑→可维修性(免维修、易保养维修)之设计，提倡在设计阶段就认真考虑设备的可靠性和维修性问题。 从设计、生产上提高设备素质，从根本上防止故障和事故的发生，减少和避免维修。
⑤生产维修－－PM（Productive Maintenance）是一种以【生产】为中心，为生产服务的一种维修体制。它包含了以上四种维修方式的具体内容。对【不影响生产因素】的设备仍然实行事后维修，对【影响生产因素】设备则实行预防维修，同时在修理中对设备进行改善维修，设备选型或自行开发设备时则注重设备的维修性（维修预防）。

TPM的【要求特点】：就是三个“全”，即全效率、全系统和全员参加。
他需要推行之基础要求：
1.收集相关使用材料知识。(如使用油脂、使用钢材、热处理使用寿命、电磁阀使用寿命…等，)
2.相关人员定期技术培养及补充相关改善小组技能。
3.后勤相关执行技术人员、统计、工程分析、追查及改善小组成立，将相关基层保养培训执行人员。并由主委监督执行效能。
4.精度检测培训及仪校。
5.改善后追查成效分析、可靠性再改善等作业执行。
6.新设计机器模具等调阅以往缺失改善检讨修改设计…等工作。
7.教导及追查现场执行相关保养、点检异常劣化及定期保养校正工作执行。
8.异常追查再改善。

要求所有设备、模具等都处于备战(随时可用)状态

很多人可能会搞错TPM只指机械，它是泛指使用于生产之含模具、工治具…等均包含在内。因此有些人就包括模具规划、快速换模、模具保养…等规定全含在TPM的项目内，有些机械厂辅导这一块最耗时间。

敝人认为：上面之工作，如无法做到产品接近【零不良、零缺失…等】推行下面就有点困难。也就很多辅导顾问就败在前面这一区块。
大陆顾问界，下面一些辅导功力都不差，我只略提下面项目，内容略。

(第六项)单元式制造
(第七项)单数换装时间
(第八项)拉式系统
(第九项)排序与混合模式生产
(第十项)作业成本法
(第十一项)均衡化生产
注意【均衡化生产】不是工时永远不变：仔细观察，丰田不断利用每项作业分析无效时间，不断将每个操作点改善、工作拆解、零件简化…等，利用更少人达成浪费节省。敝人称【提速】前面已说过。
(第十二项)混流制造

最进有些推行遇到困难，来电希望互相教学相长，敝人也非常欢迎有问题人，互补长短。

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精益生产：含内及外(外协辅导产业链)，除非贵公司产品都属自制一条龙生产，因此外协厂在推精益管理，应调查有意愿给予辅导，在大陆有些企业家认为这些辅导费不应由本厂出资辅导企业链生成，真是一叹，长江黄河之水会澎湃，都是由无数小溪汇流而成，有些董事长就是脑筋转不过来。

在敝人辅导产品零缺点也遭遇有些董事长反对，认为产品设计在保修期超过一点点，才坏消费者才会再购买，像对又像不对，台湾有家大同电扇、电饭锅，使用20年都不会坏，销路仍一路长红，遇到此种经营理念，只好当成建议。

回复 cz-yu 的帖子

现企业最缺的是工人，因此除非老板想赶工人，省掉资遣费。
对 fact91 说法，我只说敝人如何想达到(追求)不良率达到零→这是对家用耐久电器之思考模式。
致于手机是年轻人比炫产品，其淘汰非常快。当然其追求之目标本来就不同，不过您提到手机不知您是否听过X基亚因维修率高，被消费者憎恶，造成全球销售(不知是否功能输苹果)一直下掉。听说两种曾经是一家大陆台商生产，后听说被X亚X抢走，若质量无法做到零缺点，精益管理之不制造不良、因不良多生产.....就无法消除八大浪费，看你非常不同意敝人做法，写下您正确做法及那家是您辅导成功案例，给大家瞧瞧，其实敝人做这么多年顾问，万法归宗，任何一套管理，没有绝对要按日本丰田做法才是[精益]，只要您能让其企业，全体员工不断追求最低成本、最准交期、服务最好，消费者认为是同业最高质量，就是最好的管理