【原创】何谓5S及精益管理？

台灣顧問

5S主要推動者若不從洗腦及瞭解IE.工模夾治具.對該行業確實瞭解.....等通常都會這樣.

一世情缘

学习了，好帖子！

chenfei1998

感谢林顾问的分享，深刻学习！

骨折的风筝

新手，向各位前辈致敬

台灣顧問

我尊重QPDCA论坛不想成为[骂坛相关[告肛菊花讨论转[管理前线

http://bbs.tianya.cn/post-no100-74247-1.shtml

也希望不要在此论坛再发表攻击言论

台灣顧問

最进与一[郜纲]合作，先不论其是否[骗子]及[顾问杀手]，但其辅导企业之思维让人不解，尤其是其[私下询问]敝人辅导企业之干部是否敝人有[系统]之落地辅导，不知其是受何人培训，怎会有此错误思想，如果[其]后续再用此思维去辅导企业，企业必走很多冤枉路，其理由如下：

1.企业最主要目的→长久赚钱、贡献社会、让员工获得好的待遇→如果不良很多、生产不顺、经常被退货及赔偿…等企业都是白忙一场，因此敝人入厂先改善不良、降低损耗、降低成本→持续改善问题后再从制度着手→易错、突发…等以防呆法、查检表、流程…等[文、武(技术)]改善，让不良不要再发生。如此公司不赚钱也难。

2.现场到处堆不良品、半成品、待修品、仓库因生产不顺造成物料积压…等，怎么做5S？因此敝人先从改善各个问题着手，改善外协不良、改善外协产量、设计工模夹治具、提升生产速度…等，先处理现场问题、再处理库存量问题→着手生产计划→依计划进料(先以4天为进料点，等顺畅后推[3天物料理论]=现场每天都将物料转换为[成品]=没半成品须要整理，没垃圾要整理(包装纸用垃圾架收集)…如此员工只要简单打扫，工具归位、周转箱(水蜘蛛)处理…5S就很容易到位。如果大家想生产问题很多，每天搬不良品、拆不良品、搬半成品…员工没工价，强力处罚要求做5S，可以熬多少天？

我在祖国看到[东方日升]…等企业找中国有名教授，写些文件就认为[系统]已建立，员工为KPI吵成一团，这种没解决[因]之辅导，我不会这么辅导，这不叫[落地]应该叫[辅导内乱]，企业辅导如果不能在企业财务报表内看到效果，敝人认为这种辅导都属[失败]。

台灣顧問

同样有人辅导企业很喜欢先教VSM(价值流分析)，敝人同样反对很多人这种做法，如果整个企业每个人都在动脑改善生产速度，每个点都在提速增加产能，先做分析=白忙一场。

丰田管理我不相信在其现场改善前就先做VSM，是达到提速无不良后…到一定程度再分析标准工时，再节拍VSM分析，偏偏很多人不先改善现场，就先计算标准工时再推VSM，产能永远停留在一定数量，如此就只能停留在→降低库存量及提升周转率，对企业获利更小，如果现场不良率高，往往[一件流]就变成[一件都没流]企业死的更快。

char1aznable

林老师,你好,对于上述VSM的描述,我想请教一下:

　　提升周转率为什么对企业获利会更小呢？提升周转率，单位时间的产出=产能不就提升了吗？更何况又减少了库存,同时就进一步降低了每件产品的成本.这样不对吗?

台灣顧問

回答樓上:
　　我所謂不能先做VSM是產能還在不斷上升，每個操作點都在降秒，這時算VSM毫無意義.這時降人.降工時.如果依以往產能計算=物料周轉率不變.應該在每個操作點降秒後.先大略看那裡積壓物料.先調整人員配置.找出瓶頸處.加入人力以消化物料堆積=提升周轉率.等到目視分析積壓處.給予模夾治具...等再次給該處降操作秒數.=整體效率就會暴增.有時敝人還會改設計問題.讓裝配更快.容易採購之市售品=降成本.....等到短期內無法再改善時再算VSM.我上面所.說不是VSM無效.是說何時做才能錦上添花.

uhju2369

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